Планирование на предприятии

Планирование на предприятии

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.  
 
В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и принятия решений. Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.  
 
Элементы управления взаимосвязаны и взаимообусловлены и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Первичным элементом является планирование, определяющее цели развития сферы сервиса. Под установленные цели формируются организационные структуры и процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование развития сферы сервиса. По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется и совершенствуется система управления. Особое значение приобретает планирование производства, в первую очередь перспективное планирование и прогнозирование. Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса - наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа.  
 
Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана ее реконструкции и развития и т.д. Цель составления планов должна быть четко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримыми, а заданные ограничения и требования должны быть реальны для их выполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.  
 
Процесс планирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении финансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий.  
 
Проходит в несколько взаимосвязанных этапов: 
 
1. Определение целей планирования;  
2. Анализ проблем;  
3. Поиск альтернатив;  
4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;  
5. Оценка;  
6. Оформление плана.  
 
Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования.  
 
Структуру планов предприятия классифицируют следующим образом: 
 
1. По степени определенности условий планирования: детерминированные и стохастические;  
2. По времени планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;  
3. По типу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;  
4. По временной ориентации: инактивные, реактивные, упреждающие, интерактивные;  
5. По уровню управления: общецеховые, цеховые, производственные.  
 
Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа.  
 
На практике обычно применяются три системы организации работ по составлению планов: 
 
• Линейная система планирования (планирование «снизу вверх»);  
• Иерархическая система планирования (планирование «сверху вниз»);  
• Система встречного планирования (круговое планирование).  
 
В практике финансовое планирование как важнейшая функция управления выступает в форме деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. Сам процесс финансового планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора информации. В процессе планирования предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта. При этом, должны учитываться позиции предприятия на рынке, кредитная ситуация и прочие внешние условия. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия являются важнейшими неразрывными и взаимосвязанными процессами, непрерывно протекающими в рамках функционирования хозяйствующего субъекта.  
 
При финансовом планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными - потоки информации о будущем (перспективная информация).  
 
В общем виде процесс финансового планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период.  
 
Основными принципами планирования в настоящее время являются следующие: 
 
• Оптимальность плановых решений в соответствии с избранными критериями;  
• Сбалансированность и пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном, общеотраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом разрезах;  
• Выделение приоритетов, ведущих звеньев;  
• Непрерывность, то есть сочетание перспективных и текущих планов, преемственность, корректировка показателей при изменении условий;  
• Обоснование резервных вариантов планов, предназначенных для выполнения при самых неблагоприятных обстоятельствах.  
 
Система финансового планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию сервиса, если она отвечает следующим требованиям: 
 
• Строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;  
• Точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;  
• Наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;  
• Восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).  
 
Методы планирования основываются на решениях об утверждении планов. Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по ряду критериев, использование которых позволяет оценить альтернативы с точки зрения достижения целей. То есть, методы планирования - это методы подготовки плановых альтернатив, или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования.  
 
К основным методам финансового планирования относят следующие: 
 
• Нормативный метод;  
• Расчетно-аналитический метод;  
• Балансовый метод;  
• Метод математического моделирования;  
• Метод оптимизации;  
• Метод прямого счета;  
 
Стратегическое финансовое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования состоит в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.  
 
В рамках стратегического финансового планирования решаются четыре основные задачи: 
 
• Распределение экономических ресурсов;  
• Адаптация предприятия сферы сервиса к изменяющейся внешней среде;  
• Внутренняя координация деятельности предприятия;  
• Формирование стратегической организационной культуры.  
 
Текущее финансовое планирование осуществляется на предприятиях с целью принятия управленческих решений в рамках осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ближайшем будущем. Текущее финансовое планирование обычно осуществляется на предстоящий финансовый год. В ходе данной деятельности вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, составляются бюджеты по видам деятельности, плановые балансы и отчеты по финансовым результатам, определяется перечень и количество позиций номенклатуры услуг, величина расходов ресурсов по видам деятельности.  
 
Показатели, содержащиеся в текущих планах являются более точными и развернутыми по числу описываемых параметров, чем показатели стратегических планов. То есть, текущие планы предприятия сервиса обычно содержат более детальную разбивку и корректировку основных стратегических показателей на ближайшую перспективу.  
 
Оперативное (оперативно-календарное) планирование на предприятиях осуществляется с целью определения последовательности принятия управленческих решений в рамках регулирования деятельности предприятия в кратчайшие промежутки времени (до месяца). В рамках оперативного планирования определяются календари необходимых платежей, налоговые календари, подетальные перечни предоставляемых услуг, нормы расходования экономических ресурсов, краткосрочные программы предоставления услуг и т.д.  
 
Оно является развернутым продолжением текущего планирования и включает: 
 
• Детализацию текущих планов предприятия сферы сервиса и доведение заданий до каждого структурного подразделения предприятия и его работника. При этом планы и графики составляются на месяц, декаду, неделю, сутки, смену;  
• Планирование организации обеспечения рабочих мест материалами, инструментами, необходимыми для оказания услуг или выполнения работ;  
• Обеспечение сплошного контроля за ходом процесса оказания услуг, организацию контроля за их качеством, оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.  
 
Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием.  
 
Процесс планирования базируется на системе экономической информации, которая лежит в основе принятия оптимальных управленческих решений. Информационное обеспечение процесса планирования включает сбор, систематизацию и анализ исходных данных, служащих основой для выработки его главных положений. Состав и содержание исходной информации, источники ее получения определяются заданием на разработку плана.  
 
Создание рационального потока информации должно опираться на определенные принципы. Таковыми являются: выявление информационных потребностей и способов наиболее эффективного их удовлетворения; объективность отражения процессов производства, обращения, распределения и потребления, использования природных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов; единство информации, поступающей из различных источников (бухгалтерского, статистического и оперативного учета), а также плановых данных, устранение дублирования в первичной информации; оперативность информации, обеспечивающаяся применение новейших средств связи и внедрением методов дистанционной передачи первичных данных непосредственно на воспринимающие устройства ЭВМ; всесторонняя разработка первичной информации на ЭВМ с выведением на ее основе необходимых производных показателей; возможное ограничения объема первичной информации и повышение коэффициента ее использования; кодирование первичных данных с целью эффективного использования каналов связи и преобразующих устройств; разработка программ использования и анализа первичной информации для целей планирования и управления.  
 
Финансовое планирование основывается на информации, которая может быть получена с использованием первичных и вторичных данных, или первичной и вторичной информации. Первичные данные получают в результате исследований, специально проведенных для решения конкретной проблемы. Их сбор осуществляется путем наблюдений, измерений, опросов, экспериментальных исследований. Вторичные данные, применяемые при проведении исследований, включают данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования. Вторичная информация из внешней среды обширна, и, как правило, рассеяна во множестве источников, которые полностью невозможно перечислить. Многие международные и российские организации регулярно публикуют экономические данные, полезные при анализе и прогнозировании.  
 
Разработка плановых документов осуществляется на основе системы технико-экономических показателей, норм и нормативов. Показатель - это качественно определенная переменная величина, которой может соответствовать множество количественных значений. Он состоит из одного или нескольких признаков, отражающих сущность и качественную сторону явлений или процессов одного основания, то есть количественной характеристики: размера, относительной или абсолютной величины. Основания применяются для расчета необходимых величин, а признаки - для поиска нужных единиц выборки и т.п.  
 
Используемые в планировании показатели должны обладать: 
 
1. Достоверностью;  
2. Свойствами меры;  
3. Достаточностью;  
4. Однозначностью;  
5. Сопоставимостью;  
6. Гибкостью, адаптивностью;  
7. Оперативностью;  
8. Информативностью;  
9. Экономичностью.  
 
В зависимости от содержания плановые показатели подразделяются на следующие основные группы: 
 
• Количественные показатели;  
• Качественные показатели;  
• Абсолютные показатели;  
• Относительные показатели;  
• Натуральные показатели;  
• Стоимостные показатели.  
 
Важное значение в планировании имеют технико-экономические нормы и нормативы. Норма - это мера затрат ресурса в абсолютном измерении на производство единицы продукции (услуги) при заданных нормальных средних условиях. Норматив - это относительный показатель степени использования ресурсов при современной технике, прогрессивной организации труда и высокой квалификации кадров.  
 
В практике финансового планирования применяются следующие основные группы норм и нормативов: 
 
• Удельные нормы материальных затрат;  
• Нормативы использования машин и оборудования;  
• Организационные нормы и нормативы;  
• Нормы качества продукции (услуги);  
• Нормы труда;  
• Нормы окупаемости затрат и прибыльности работы предприятия.  
 
Применяемые нормы и нормативы должны быть обоснованы технически и экономически. Техническая обоснованность норм состоит в учете влияния различных факторов на продолжительность выполнения работ при среднем уровне умения работника и интенсивности труда. Экономическая обоснованность состоит в обеспечении равной и оптимальной напряженности норм.

Планирование деятельности предприятия

Плановая деятельность фирмы — одна из первоочередных функций ее управления, взаимодействующая с такими функциями, как: организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование и анализ. Планирование на фирме — экономический метод управления, представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения. Задачи планирования заключаются в выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первоочередных задач и действий для их решения. А также определение необходимых затрат и результатов, проектирование изменения состояния предприятия, согласование работы всех его подразделений, контроль за выполнением плановых заданий всеми подразделениями фирмы, анализ достигнутых плановых результатов.  
 
Фирма как участник рыночной системы вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения и т.д. Однако во внутренней среде каждой фирмы, предприятия механизм цен вытеснен сознательными действиями и автономными решениями менеджеров и предпринимателей. Менеджер сознательно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых показателей.  
 
Планирование является естественной частью менеджмента.  
 
С этой позиции планирование отвечает на три основных вопроса: 
 
1. Где находится фирма в настоящее время? Определяется экономическая позиция фирмы, каковы итоги и условия ее деятельности. Оцениваются сильные и слабые стороны в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования, трудовые ресурсы для того, чтобы определить, чего может реально добиться фирма.  
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.  
3. Как, при помощи каких ресурсов фирма собирается достичь своих целей? Определяются функции и обязанности сотрудников?  
 
Отвечая на эти вопросы, процесс планирования включает в себя три основных этапа: 
 
1. Установление своевременно четких количественных показателей, целей, которые должна достигнуть фирма.  
2. Определение основных действий, которые необходимо осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних факторов и имеющиеся внутренние возможности фирмы. 
3. Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающая достижение поставленных целей.  
 
Применение планирования на фирме позволяет:  
 
• предвидеть перспективу развития фирмы в будущем;  
• более рационально использовать все ресурсы предприятия;  
• избежать риска банкротства;  
• более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику;  
• улучшать контроль в организации;  
• увеличивать возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.  
 
Постоянная неопределенность будущего является одной из причин, по которой планирование должно осуществляться непрерывно. В силу внешних изменений или ошибок управления события могут разворачиваться не так, как предполагало руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако полностью удалить ее не под силу ни одной фирме в силу разнообразия рыночной системы. Но можно осуществлять некоторый контроль над рынком, и такие усилия приносят определенный успех.  
 
На фирмах используются такие методы планирования как: балансовый, расчетно-аналитический, графо-аналитический, программно-целевой, экономико-математический.  
 
Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. В процессе формирования плана фирмы составляют балансы: производственной мощности, материальный, энергетический, трудовой, финансовый, бухгалтерский.  
 
Расчетно-аналитический метод используется при планировании показателей плана, изучении их динамики и количественного размера факторов, на них влияющих. Так, например, планируются по факторам такие обобщающие показатели плана, как производительность труда, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.  
 
Графо-аналитический метод позволяет графическими способами смоделировать инновационные, производственные и организационные процессы на предприятии. Графики и диаграммы дают возможность наглядно представить взаимосвязь и взаимозависимость различных показателей между собой.  
 
Программно-целевой метод используется при разработке программ, а также лежит в основе разработки стратегического плана предприятия. Главная черта программы — нацеленность на достижение конечных результатов. Стержень программы — генеральная цель детализируемая в ряде стратегических целей и задач. На предприятиях разрабатываются программы: реализации сбытовой и товарной политики, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, завоевания новых рынков сбыта, реконструкции предприятия и др.  
 
Экономико-математические методы лежат в основе экономических моделей плановых показателей на основе выявления их количественной зависимости от основных факторов. С их помощью на основе использования вычислительной техники имеется возможность разрабатывать ряд альтернативных вариантов плана и выбирать из нескольких вариантов оптимальный.  
 
На предприятиях используются технико-экономический и оперативно-календарный виды планирования. Их основой являются нормы и нормативы, а также система плановых показателей. Нормативная база определяет прогрессивность плановых решений.  
 
К важнейшим видам норм относятся нормы использования ресурсов: 
 
• материальных;  
• орудий труда;  
• трудовых;  
• финансовых.  
 
В оперативно-календарном планировании широко используются нормативы организации производственного процесса. В настоящее время актуальное значение обретают нормы и нормативы конкурентоспособности продукции, маркетинговые нормы, основные нормативы предприятий-конкурентов.  
 
К важнейшим плановым показателям, составляющим основу плана, относятся: объем реализованной продукции; прибыль; рентабельность; производственная мощность предприятия и его основных цехов; емкость рынка и степень его использования; коэффициент эластичности спроса и т.д.  
 
В зависимости от выбора планового периода планирование подразделяется на долгосрочное (10 — 15 лет), среднесрочное (5 лет), текущее (годовое) и оперативное (месяц, декада, смена, час). Новым перспективным видом долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Стратегический план разрабатывается на основе программно-целевого метода и определяет стратегию развития предприятия на перспективу. Конечный результат плана — стратегия развития предприятия на перспективу. Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учётом непредвиденных рыночных обстоятельств.  
 
Этапы формирования стратегии развития фирмы:  
 
• выработка миссии предприятия;  
• определение его стратегического положения в отрасли и регионе;  
• оценка сил конкуренции;  
• анализ внешних и внутренних факторов успеха, сильных, слабых сторон, опасностей и возможностей предприятия (SWOT-анализ);  
• разработка альтернативных стратегий развития предприятия, их оценка по системе показателей (увеличение или сокращение доли рынка, уровень рентабельности, размер чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений, темпы роста объема продаж и емкости рынка);  
• выбор окончательной стратегии, которая включается в план. Стратегический план уточняется в бизнес-плане и плане маркетинга.  
 
Стратегическое планирование на фирме направлено на долгосрочное развитие, достижения более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно — технических факторов и организационно — управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы. Стратегическое планирование начинается с исследования внешней и внутренней среды организации, затем определяются основные ориентиры фирмы. В рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию.  
 
Этапами стратегического планирования являются: 
 
• программа деятельности фирмы;  
• цели и задачи предприятия;  
• план развития хозяйственного портфеля;  
• стратегия роста предприятия.  
 
Программа деятельности фирмы позволяет четко сформулировать основные направления ее работы и ответить на вопросы: “Что представляет собой фирма? Кто клиенты? Каково будущее фирмы? Чем ценна фирма для клиентов?” Программа деятельности подготавливается руководством фирмы (часто в письменном виде), где с позиций рыночной ориентации определяются возможности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) по удовлетворению конкретных требований и запросов.  
 
Реализация программы деятельности предприятия осуществляется на втором этапе при формировании целей и задач для каждого уровня управления. “Управление методом решения задач” состоит в том, что на основании программы деятельности и избранной цели перед каждой службой формируются конкретные задачи, которые уточняются по показателям количественного и временного измерения. Это позволяет фирмам превратить задачи в конкретные цели и облегчает последующее планирование и контроль над их реализацией. Так, в качестве задач могут выступать: рост сбыта; снижение издержек; увеличение доли отечественного рынка; выход на новые зарубежные рынки и т.д.  
 
“План развития хозяйственного портфеля” состоит в анализе всех производств, входящих в состав фирмы и анализе товарного ассортимента фирмы. При этом анализу может подвергаться как простой (анонимный), так и марочный (фирменный) товар. Такой анализ позволяет выявить техническое состояние производств, уровень рентабельности товарного ассортимента и соответственно определить: необходимые объемы капитальных вложений, оценить привлекательность своей продукции, ее конкурентоспособность, размеры рынка, темпы его роста, объемы получаемой прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, возможности снижения себестоимости, конкурентоспособность цен, свою долю на рынка и др.  
 
“Стратегия роста предприятия” оценивает перспективы технического развития фирмы в будущем и обновления ассортимента ее продукции.  
 
При этом стратегия роста анализируется по трем направлениям: 
 
1. Интенсивный рост целесообразен и рекомендуется в тех случаях, когда имеются возможности увеличить сбыт, как правило, уже выпускаемых, т.е. старых товаров на старых, уже освоенных рынках. В этих случаях применяется так называемая методика “сетки развития товара и рынка”, которая включает следующие направления: глубокое внедрение на рынок, т.е. увеличение сбыта продукции на существующих рынках с помощью более активного, агрессивного маркетинга (более интенсивного использования рекламы, расширяющей круг потребителей, возможности сбыта, нового оформления товара, упаковки и др.); расширение границ рынка, т.е. сбыт существующих (старых) товаров на новых рынках путем освоения новых территорий сбыта; совершенствование товара, т.е. увеличение сбыта новых или усовершенствованных товаров на старых, уже освоенных фирмой рынках, освоение новых сегментов рынка.  
2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда фирма занимает прочные позиции на рынке и может получить дополнительную выгоду за счет перемещения в рамках отрасли. Это достигается с помощью регрессивной интеграции, т.е. изменения своих взаимоотношений с поставщиками (усилить контроль за ними, поставить под жесткий контроль систему распределения); прогрессивной интеграции, предполагающей возможности контроля системы распределения, создания собственных оптовых или розничных служб; горизонтальной интеграции, смысл которой в расширении возможностей владения (контроля) предприятиями-конкурентами, закупить их.  
3. Диверсификационный рост используется в тех случаях, когда фирма в существующих рамках отрасли ограничена в развитии или рост возможен за пределами имеющихся связей. При этом существует три разновидности диверсификации: концентрическая, которая предполагает расширение товарного ассортимента и пополнение рынка новыми изделиями, близкими с технической или маркетинговой точки зрения к существующим товарам; горизонтальная, предполагающая выпуск новых изделий, но рассчитанных на своего существующего покупателя; конгломнративная, имеющая в виду создание новых товаров и освоение новых рынков сбыта, не имеющих никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам.  
 
Среднесрочный (5-летний) план нацелен на решение отдельных стратегических проблем, сформулированных в стратегическом плане.  
 
Текущий план увязывает все направления деятельности предприятия и работу всех его подразделений на текущий финансовый год.  
 
Основные разделы среднесрочного и текущего планов:  
 
• производство и сбыт продукции;  
• техническое развитие предприятия;  
• нормы и нормативы;  
• материально-техническое обеспечение;  
• труд и кадры;  
• охрана природы;  
• себестоимость;  
• фонды экономического стимулирования;  
• показатели экономической эффективности производства;  
• финансовый план;  
• план внешнеэкономической деятельности;  
• план социального развития.  
 
Бизнес-план является одним из наиболее распространенных видов плановой деятельности фирмы в рыночных условиях. Бизнес-план является обязательным условием выделения инвестиций для реализации инвестиционных проектов, а также получения кредита в коммерческом банке. По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах фирмы, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы.  
 
Примерные разделы бизнес-плана: 
 
1. Резюме. В сжатой форме изложена суть предлагаемого документа, его преимущества, подведены итоги маркетинговых исследований и финансово-экономических расчетов. Отмечается привлекательность, новизна, выгодность реализации целей бизнес-плана.  
2. Сущность предлагаемого продукта. Приводится описание предлагаемой продукции, ее преимущественные характеристики и прочее.  
3. Оценка рынков сбыта и конкурентов. Дается характеристика рынка, уровни продаж, покупатели.  
4. План маркетинга. Планируются совокупность мероприятий направленных на формирование и завоевание рынка продаж.  
5. План производства. Описываются производственная база, применяемые технологии, трудовые ресурсы, расчет себестоимости, и т.д.  
6. Организационный план. Приводится организационная структура управления.  
7. Финансовый план. Отражаются финансовые результаты и рассчитывается эффективность проекта по общепринятым критериям оценки эффективности.  
8. Оценка и предупреждение риска. Обосновывается мера неопределенности достижения поставленной цели, определяется время и место наступления возможных рисков, разрабатываются мероприятия по их предупреждению и снижению ущерба.  
9. Выводы.  
10. Приложения. Копии контрактов, пояснения к расчетам и т.д.  
 
Одним из наиболее ответственных и значительных этапов в управлении инвестиционным проектом является обоснование его экономической эффективности, включающее анализ и интегральную оценку всей имеющейся технико-экономической и финансовой информации. Оценка эффективности инвестиций занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами.  
 
Одним из основных методов планирования промышленного предприятия является система сетевого планирования и управления, основанная на графическом изображении определенного комплекса работ в их логической последовательности, взаимосвязи и взаимозависимости с использованием сетевых планов графиков (СПГ). Сетевой график отражает логическую последовательность событий, способствующих достижению поставленной цели. События обычно обозначаются кружками и указанными в них цифрами, а работа — стрелкой, соединяющей последовательно связанные события. Продолжительность работы обозначается числом единиц времени, которое указывается над стрелкой (дни, месяцы); под стрелкой часто указываются затраты на проведение работ (рубли, человеко-дни). Если для перехода от одного события не требуется затрат средств и времени, а на графике необходимо изобразить взаимосвязь этих событий, то их соединяют без указания затрат или пунктирной линией. План цеха включает: производственную программу, план совершенствования техники, технологии и организации производства, труд и кадры, смету затрат (предельную), прибыль (экономию от снижения себестоимости продукции).  
 
Планирование базируется на отчетных и перспективных данных. Поэтому надежность планирования в значительной степени зависит от достоверности и полноты отчетных показателей, а также объективности и целесообразности применения тех или иных показателей в перспективе. Во всех случаях исходными данными являются показатели рынка: оборот продаж (количество); стоимость продаж (оборота); продажные цены собственной и конкурентной продукции; динамика спроса на все поставляемые товары на рынке; динамика покупательной способности; потребление товаров в расчете на душу населения; прогнозы сбыта по группам товаров и др.

Финансовое планирование на предприятии

Планирование - один из основных компонентов системы внутрифирменного и управления на базе концепции, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов, главные направления развития инвестиционной деятельности. Планирование - это непрерывный итерационный процесс, техническую основу которого составляют современные программные продукты (пакеты прикладных программ), предназначенные для разработки бизнес-плана развития фирмы и осуществления мониторинга ее производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности 
 
Благодаря реализации на фирме системы планирования уточняется субъективное представление высшего менеджмента о положении фирмы относительно желаемого будущего экономического и финансового ее состояния.  
 
ФП - это процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.  
 
Основные задачи ФП: 
 
1. Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;  
2. Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени его рационального использования;  
3. Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;  
4. Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, обслуживающими банками и контрагентами;  
5. Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;  
6. Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия. 
 
ФП включает в себя следующие этапы: 
 
1. Анализ финансовой ситуации (Анализируются финансовые показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности предприятия и определить проблемы, стоящие перед ним.);  
2. Разработка общей финансовой стратегии предприятия (разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия, на этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии);  
3. Составление текущих финансовых планов (уточнение и конкретизация основных показателей прогнозных финансовых документов путем составления текущих ФП);  
4. Корректировка, увязка и конкретизация финансового плана (состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предприятием);  
5. Осуществление оперативного финансового планирования;  
6. Выполнение финансового плана (осуществление текущей производственной, финансовой и прочей деятельности предприятия, определяющей конечные финансовые результаты деятельности в целом); 
7. Анализ и контроль выполнения плана (определение фактических конечных финансовых деятельности, сопоставление их с запланированными показателями, выявление причин и следствий отклонений от плановых показателей, разработка мер по устранению негативных явлений 
 
Все подсистемы ФП на предприятии находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходный этап планирования - прогнозирование основных направлений финансовой деятельности, осуществляемое в процессе перспективного планирования, которое определяет задачи и параметры текущего ФП. База для разработки оперативных финансовых планов формируется на стадии текущего финансового планирования.

Перспективное финансовое планирование

Перспективное ФП охватывает в современных условиях период от одного года до трех (редко - пяти) лет. ПФП включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование его финансовой деятельности. Финансовая стратегия - это определение долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.  
 
Процесс формирования финансовой стратегии включает в себя следующие основные этапы: 
 
- Определение периода реализации стратегии. Продолжительность этого период зависит от периода формирования общей стратегии предприятия. Кроме того, на него воздействуют и другие факторы: динамика макроэкономических процессов, изменения, происходящие на финансовом рынке, отраслевая принадлежность и специфика внешней среды деятельности предприятия.  
- Анализ факторов внешней среды предприятия;  
- Формирование стратегических целей финансовой деятельности. Главная цель данного этапа - максимизация рыночной стоимости предприятия. Система стратегических целей предприятия должна быть сформулирована четко, отражая каждую из целей в конкретных показателях-нормативах. Обычно в качестве стратегических нормативов используют такие, как: среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых их внутренних источников; минимальная доля собственного капитала; соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия и пр. На основе финансовой стратегии формируется финансовая политика по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и пр.  
- Разработка финансовой политики предприятия;  
- Разработка системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;  
- Оценка разработанной финансовой стратегии. Она осуществляется по нескольким параметрам. Во-первых, оценивается насколько разработанная финансовая стратегия согласуется с общей стратегией предприятия, выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий. Во-вторых, оценивается согласованность финансовой стратегии предприятия с прогнозируемыми изменениями во внешней среде. В-третьих, оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т. е. рассматриваются возможности предприятия в формировании собственных и привлеченных финансовых ресурсов. В заключение оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на прогнозе динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких, как: рост деловой репутации предприятия, повышение уровня управляемостью финансовой деятельностью структурных подразделений и пр.  
 
Базу ПФП составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии фирмы на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия в длительной перспективе. Основой прогнозирования служит анализ и обобщение имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей.

Оперативное финансовое планирование

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.  
 
Оперативное финансовое планирование включает составление и использование платежного календаря, кассового плана, а также расчет потребности в краткосрочном кредите.  
 
В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи: организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия; формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков; ежедневный учет изменений в информационной базе; анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению; расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной "нестыковки" денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств; расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств предприятия; анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.  
 
Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам. Для того, чтобы он был реальным, его составители должны следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.  
 
В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств д б сбалансированы. Правильно составленный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и избежать финансовых затруднений.  
 
Информационной базой платежного календаря служат: план реализации продукции; смета затрат на производство; план капитальных вложений; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; договоры; внутренние приказы; график выплаты заработной платы; счета-фактуры; установленные сроки платежей для финансовых обязательств.  
 
План составления платежного календаря можно разделить на пять этапов: 
 
1. выбор периода планирования. Как правило, это - квартал или месяц, на предприятии, где часто изменяются во времени денежные потоки, возможны и более короткие периоды планирования (декады);  
2. расчет объема возможных денежных поступлений (доходов);  
3. оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде;  
4. определение денежного сальдо. Оно представляет собой разность между суммами поступлений и расходов за период планирования;  
5. подведение итогов показывает, будет ли у предприятия недостаток средств или излишек.  
 
Превышение планируемых расходов над ожидаемыми поступлениями означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может являться признаком ухудшения финансового состояния.  
 
В этих случаях необходимо принять следующие меры: 
 
* перенести часть не первоочередных расходов на следующий календарный период;  
* ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции;  
* принять меры по изысканию дополнительных источников.  
 
Если имеется излишек денежных средств, то это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Для получения дополнительной прибыли эти денежные средства могут быть инвестированы в краткосрочные ценные бумаги.  
 
Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план - план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Кассовый план необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных средств.  
 
Исходные данные для составления кассового плана: 
 
- предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в - части денежных средств;  
- информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;  
- сведения о командировочных расходах;  
- сведения о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами.  
 
Кассовый план необходим предприятию для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками по заработной плате и размер других выплат. Банку, обслуживающему предприятие, также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.  
 
Текущее финансовое планирование (ТФП) 
 
Очевидно, что всякая экономическая деятельность, поскольку она управляется на сознательном уровне, предполагает существование некоего плана. Однако действия по планированию могут быть регулярными (осуществляться как последовательность формализованных бизнес-процессов), либо представлять собой смутные пожелания, возникающие под воздействием текущей ситуации.  
 
Система текущего планирования финансовой деятельности основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид планирования заключается в разработке конкретных текущих финансовых планов, которые дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования его развития, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и пассивов предприятия на конец планируемого периода.  
 
В результате осуществления ТФП разрабатываются три основных документа: 
 
• План движения денежных средств;  
• План отчета о прибылях и убытках;  
• План бухгалтерского баланса.  
 
Основная цель разработки этих документов - оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода.  
 
Текущий финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам на основе данных о: 
 
• Финансовой стратегии предприятия;  
• Результатах финансового анализа за предыдущий год;  
• Планируемых объемах производства и реализации продукции, а также других экономических показателях операционной деятельности предприятия;  
• Системе разработанных на предприятии нормативов затрат отдельных ресурсов;  
• Действующей системе налогообложения;  
• Действующей амортизационной политике;  
• Ставках процентов на депозитном и кредитном рынках и пр.  
 
Для составления финансовых документов в процессе осуществления ТФП важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств. Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года, годовые прогнозы разбиваются на кварталы и месяцы, причем, чем короче период прогноза, тем точнее и конкретнее содержащаяся в нем информация. Прогноз объема продаж помогает определить влияние объема производства, цены реализуемой продукции на финансовые потоки предприятия.  
 
На основе данных по прогнозу объема продаж рассчитывается необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, а также определяются и другие затраты на производство. На основе полученных данных разрабатывается плановый отчет о прибылях и убытках, с помощью которого прогнозируется величина прибыли.  
 
Особое внимание при составлении плана прибылей и убытков уделяется определению выручки от реализации продукции, как правило, в качестве исходной точки берется значение выручки от реализации за предыдущий год. Затем эта величина корректируется в текущем году с учетом изменений: себестоимости продукции, цен на продукцию, цен на покупные материалы и комплектующие, цен основных средств и капиталовложений предприятия, размеров оплаты труда работников.  
 
Планирование осуществляется путем разработки матрицы затрат, которая включает в себя: размерность центра ответственности, т. е. указание отдела, в котором возникает данная статья затрат; размерность производственной программы (указание цели возникновения данной статьи затрат); размерность элемента затрат (указание вида используемых ресурсов). При суммировании затрат в ячейках по строкам матрицы получаются плановые данные по центрам ответственности.  
 
Далее разрабатывается план движения денежных средств. Он учитывает приток денежных средств (поступления и платежи), отток денежных средств (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит). Фактически он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничение направлений деятельности при разработке плана движения денежных средств позволяет повысить результативность управления денежными потоками в процессе осуществления финансовой деятельности предприятия.  
 
План движения денежных средств составляется на год с разбивкой по кварталам и включает в себя две основные части: поступления и расходы. В разделе поступлений отражаются выручка от реализации продукции, от реализации основных средств и нематериальных активов, доходы от внереализационных операций и прочие доходы, которые предприятие планирует получить в течение года. В расходной части отражаются затраты на производство реализованной продукции, суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных кредитов, уплата процентов за пользование кредитами, направления использования чистой прибыли. Такая форма плана позволяет предприятию проверить реальность источников поступления средств и обоснованность расходов, синхронность их возникновения, своевременно определить возможную величину потребности в заемных средствах. 
 
Заключительным элементом текущего годового финансового плана является плановый баланс активов и пассивов (по форме балансового отчета) на конец планируемого периода, который отражает все изменения в активах и пассивах и показывает состояние имущества и финансов предприятия. Цель разработки балансового плана - определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, которая обеспечивала бы достаточную финансовую устойчивость предприятия в будущем периоде.  
 
План баланса является хорошей проверкой плана прибылей и убытков и движения наличных средств. В процессе его составления учитываются приобретения основных фондов, изменения стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые заимствования, выпуск акций и других ценных бумаг и пр.  
 
Возможно ли успешное управление предприятием без регулярного планирования? Представляется, что нет – и вот по какой причине. Деятельность любого предприятия (если это не естественная монополия) осуществляется в конкурентной среде. Если одно предприятие осуществляет полноценное регулярное планирование, а другое пытается только реагировать на ситуацию, выигрыш в конкурентной борьбе будет на стороне первого предприятия. Таким образом, предприятие, не осуществляющее регулярное текущее планирование, обречено на поражение в конкурентной борьбе.  
 
Как видно из предыдущего изложения материала, важную роль в планировании составляют различные прогнозы и ориентиры. Прогнозируется объем реализации, себестоимость продукции в целом и по важнейшим статьям, потребность в источниках финансирования, величина денежных потоков и тому подобное. Прогнозирование как один из методов управления не должно сводиться лишь к расчету ориентиров для критериев, имеющих количественное измерение. Оно понимается в более широком аспекте, в частности, и как метод выявления оптимальных вариантов действий. В этом смысле прогнозирование тесно связано с перспективным анализом, поскольку окончательный вариант действий выбирается после рассмотрения и сравнительного анализа различных вариантов, в том числе и альтернативного характера.  
 
Для определения сущности финансового анализа как вида деятельности, с одной стороны, и как науки, с другой, необходимо дать определение основных составляющих его элементов. Такими элементами, по моему мнению, являются: финансы предприятия, структура средств предприятия, структура имущества предприятия, финансовое состояние предприятия, цели финансового анализа, субъекты финансового анализа, место финансового анализа как науки, взаимодействие финансового анализа с другими видами деятельности.  
 
Значение анализа финансово - экономического состояния предприятия трудно переоценить, поскольку именно он является той базой, на которой строится разработка финансовой политики предприятия. Анализ опирается на показатели квартальной и годовой бухгалтерской отчетности. Предварительный анализ осуществляется перед составлением бухгалтерской и финансовой отчетности, когда еще имеется возможность изменить ряд статей баланса, а также для составления пояснительной записки к годовому отчету. На основе данных итогового анализа финансово - экономического состояния осуществляется выработка почти всех направлений финансовой политики предприятия, и от того, насколько качественно он проведен, зависит эффективность принимаемых управленческих решений. Качество самого финансового анализа зависит от применяемой методики, достоверности данных бухгалтерской отчетности, а также от компетентности лица, принимающего управленческое решение в области финансовой политики. Для подтверждения достоверности данных бухгалтерской отчетности целесообразно провести аудиторскую проверку специализированной организацией. При этом следует учитывать, что Постановлением Правительства Российской Федерации от 7 декабря 1994 г. N 1355 "Об основных критериях (системе показателей) деятельности экономических субъектов, по которым их бухгалтерская (финансовая) отчетность подлежит обязательной ежегодной аудиторской проверке" определены условия, при которых аудиторская проверка является обязательной. Результаты аудиторской проверки следует учитывать при проведении анализа финансово - экономического состояния предприятия.  
 
Один из главных объектов планирования - это прибыль. Планирование прибыли – составная часть финансового планирования и важный участок финансово-экономической работы на предприятии. Планирование прибыли производится раздельно по всем видам деятельности предприятия. Это не только облегчает планирование, но и имеет значение для предполагаемой величины налога на прибыль, так как некоторые виды деятельности не облагается налогом на прибыль, а другие – облагаются по повышенным ставкам. В процессе разработки планов по прибыли важно не только учесть все факторы, влияющие на величину возможных финансовых результатов, но и обеспечивающий максимальную прибыль.