Планирование на предприятии

Процесс планирования на предприятии

На практике планирование как важнейшая функция управления выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.  
 
В технологическом отношении планирование как процесс научной и практической деятельности, происходящей в виде последовательности взаимосвязанных действий, состоит из нескольких этапов. 
 
А именно: 
 
• определение целей планирования – желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;  
• анализ проблем – фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;  
• поиск альтернатив – выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;  
• определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.;  
• оценка – проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;  
• оформление плана в виде единого документа.  
 
Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования. Такие системы можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим признакам.  
 
Классификация видов систем планирования осуществляется по различным признакам.  
 
По степени определенности условий:  
 
• детерминированные – в четко предсказуемой среде;  
• стохастические (вероятные) – в условиях неопределенности.  
 
По типу целей: 
 
• стратегические – определение общих направлений и способов достижения целей;  
• оперативные – конкретизация стратегических целей и средств их достижения;  
• календарные – детализация заданий по месяцам, декадам и дням для подразделений и рабочих мест.  
 
По временной ориентации: 
 
• реактивные – анализ и экстраполяция прошлого опыта снизу вверх;  
• инактивные – ориентация на настоящее для выживания и стабилизации бизнеса;  
• преактивные – с учетом будущих изменений, осуществляемые сверху вниз путем оптимизации решений;  
• интерактивные – проектирование будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, которое является результатом целенаправленных действий.  
 
По методам обоснования: 
 
• централизованные – правительство устанавливает основные показатели унитарным предприятиям;  
• рыночные – самопланирование на основе спроса и предложения товаров на рынке;  
• индикативные – экономические способы государственного регулирования бизнеса.  
 
По горизонту планирования: 
 
• долгосрочные – на 10-15 лет;  
• среднесрочные – на 3-5 лет;  
• краткосрочные – на 1 год.  
 
По уровню управления: 
 
• общезаводские;  
• цеховые;  
• производственные – по бригадам и рабочим местам.  
 
При организации разработки плана предварительно определяют: 
 
• объекты планирования – предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;  
• разработчиков плана – ответственные работники фирмы, специализированные функциональные службы, внешние консультанты или определенная их комбинация;  
• средства планирования – калькуляторы, компьютерная техника и ее программное обеспечение;  
• порядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координация) частных планов и их объединение в общий проект;  
• методы планирования – обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.  
 
Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций, и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.  
 
На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализовано с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. В связи с этим подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.  
 
На практике применяют три схемы организации работ по составлению планов: 
 
• сверху вниз;  
• снизу вверх по иерархической структуре предприятия;  
• круговым способом (встречное планирование).  
 
Организационно планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления — определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями они окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.  
 
Такая организация планирования, построенная на централизации важнейших решений в высшем звене управления предприятием (акционерном обществе и др.), допускает определенную самостоятельность филиалов цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.  
 
При схеме организационных работ по составлению планов снизу вверх, следуя иерархии предприятия, планирование осуществляется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. Низшие организационные единицы — участки, цехи — составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.  
 
Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен многократный итеративный процесс согласования плана.  
 
Организация планирования снизу вверх имеет существенные преимущества: 
 
• устраняет порочный круг: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы сверху вниз);  
• вклады в планирование производятся всеми подразделениями объекта и требуют знания общего плана по предприятию в целом (недостаток нисходящего сверху способа планирования).

Задачи планирования на предприятии

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся: 
 
• формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;  
• обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;  
• планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;  
• определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;  
• проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.  
 
В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.  
 
В изучении экономического поведения производителей и потребителей находят свое применение два взаимосвязанных метода научных исследований. Первый называется индуктивным и предполагает создание экономических теорий и принципов на основе сбора и анализа фактов. Второй - дедуктивный, или гипотетический, он означает формирование новых экономических принципов, положений, начиная с уровня теории, которая затем с помощью фактов подтверждается или опровергается. В рыночном планировании дедукция и индукция - не противостоящие, а взаимодополняющие методы экономических исследований, которые являются ориентиром при сборе и систематизации эмпирических данных. Следовательно, современные экономическая теория и научные методы исследования, прежде всего анализ и синтез, служат фундаментом планирования на предприятии и перспективного прогнозирования развития предприятий.  
 
Плановая научная и практическая деятельность на предприятиях тесно связана с экономическими целями и действиями и естественно со многими учебными дисциплинами цикла подготовки экономистов-менеджеров. Это, прежде всего, такие дисциплины, как маркетинг, менеджмент, экономика предприятия, организация производства, нормирование труда, технология отрасли, управление затратами, бухгалтерский учет, статистика и другие.  
 
Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

Планирование труда на предприятии

Производительность труда - это результативность процесса труда, эффективность деятельности человека в сфере материального производства. Уровень производительности труда определяется сопоставлением результатов трудового процесса с затратами труда.  
 
Различают затраты живого и овеществленного (прошлого) труда. Под затратами живого труда понимают затраты труда работников. Овеществленный труд - это труд, затраченный на создание средств производства, т.е. средств труда и предметов труда - сырья, материалов, оборудования, используемых для изготовления продукции в отраслях промышленности и сельского хозяйства. В связи с этим различают производительность труда, учитывающую только затраты живого труда, и производительность общественного труда, учитывающую затраты как живого, так и прошлого труда.  
 
Экономическое содержание повышения производительности живого труда заключается в увеличении выпуска продукции или объема выполняемых работ при затратах одного и того же количества труда, или, что то же самое, в уменьшении количества труда, затрачиваемого на производство единицы продукции, выполняемых работ или услуг.  
 
Сокращение затрат овеществленного труда на единицу продукции (работы) означает экономию труда, который был затрачен за пределами данного предприятия. Поэтому рациональное использование основных и оборотных фондов в производстве, правильное размещение предприятий (экономия труда при транспортировании продукции) приводят к повышению производительности общественного труда.  
 
Сокращение затрат труда на производство единицы продукции способствует снижению ее себестоимости. С ростом производительности труда на производство каждой единицы затрачивается меньше живого труда, вследствие чего уменьшаются затраты заработной платы, приходящейся на единицу продукции.  
 
В результате роста производительности труда доля условно-постоянных расходов (амортизационных отчислений, затрат на освещение, отопление, содержание зданий и сооружений, административно-управленческого аппарата), приходящаяся на единицу продукции, уменьшается, что также позволяет снизить себестоимость продукции. Вследствие снижения себестоимости продукции увеличивается прибыль.  
 
В зависимости от способа выражения объема выпускаемой продукции можно выделить следующие методы измерения производительности труда: натуральный, условно-натуральный, трудовой (нормативной трудоемкости), денежный (стоимостной).  
 
Наиболее наглядно уровень производительности труда характеризует натуральный показатель, однако его целесообразно и возможно применять там, где выпускается однородная продукция.  
 
Достоинство натурального показателя состоит в том, что он наиболее точно характеризует уровень производительности труда на данный момент, прост при исчислении, исключает влияние цен.  
 
Недостатком его является то, что при изменении ассортимента продукции (перехода на выработку продукции другой трудоемкости) динамика действительной производительности труда искажается.  
 
При выпуске разнородной, но физически сопоставимой продукции, применяется условно-натуральный измеритель. При этом вся продукция приравнивается к одному виду изделия с помощью переводных коэффициентов. За основу рекомендуется брать изделие, занимающее наибольший удельный вес в данной отрасли или имеющее наименьшую (наибольшую) трудоемкость.  
 
При использовании трудового измерителя на каждый вид продукции по каждой операции технологического процесса устанавливается количество нормо-часов и по ним определяется трудоемкость продукции. Производительность труда в этом случае определяется делением объема продукции в нормо-часах на среднесписочную численность промышленно-производственного персонала. Применяется трудовой измеритель производительности труда преимущественно во внутрипроизводственном планировании.  
 
Достоинством данного измерителя является то, что при его использовании исключается влияние структурных сдвигов, но этот измеритель требует постоянного совершенствования нормативной базы. Из-за неодинакового организационно-технического уровня производства на различных предприятиях рассматриваемый измеритель можно применять только в пределах отрасли.  
 
Наиболее универсальным, используемым практически во всех звеньях и на всех уровнях, является стоимостной измеритель, при котором уровень производительности труда определяется делением объема продукции в денежном выражении на численность промышленно-производственного персонала.  
 
Преимущества этого измерителя - простота в исчислении, возможность обобщения разнородной продукции, преемственность при исчислении показателей от предприятия до промышленности в целом.

Планирование финансовой деятельности предприятия

Процесс начинается с анализа сложившегося на последнюю отчетную дату финансового состояния предприятия.  
 
Основное назначение этого анализа состоит в том, чтобы:  
 
• оценить по совокупности заранее определенных параметров сложившийся уровень финансовой устойчивости предприятия в кратко-, среднесрочном и долгосрочном временных разрезах на основе его сопоставления с нормальным для данного предприятия уровнем финансовой устойчивости;  
• выявить основные тенденции изменения финансовой устойчивости и их причины;  
• определить приоритетные направления и задачи повышения финансовой устойчивости предприятия (нормализации его финансового состояния).  
 
Главным объектом анализа финансового состояния предприятия является баланс его активов и пассивов. Однако, поскольку баланс отражает сложившееся на некоторую дату состояние активов и пассивов предприятия, т.е. является как бы "моментальным снимком" размеров и структуры его активов и источников их финансирования, то для корректной и обоснованной оценки финансового состояния на отчетную дату необходимо проанализировать динамику изменения размеров и структуры активов и пассивов (фондовых статей) за некоторый предшествующий период или поток фондов.  
 
Для выявления причин этих изменений и в целом изменений финансовой устойчивости предприятия за рассматриваемый период необходимо проанализировать финансовые результаты деятельности предприятия за этот период, а также основные фондовые потоки. связанные с текущей производственно-сбытовой деятельностью, и операциями с оборотными активами, с капиталовложениями и капитало-изъятиями (т.е. операциями с внеоборотными активами, их приобретением и реализацией) и с финансированием (т.е. операциями с собственным капиталом и заемными обязательствами, их привлечением и погашением).  
 
Вторым шагом процесса финансового планирования деятельности предприятия является проектирование его желаемого ("нормального") финансового состояния на конец планового периода, а именно, построение реалистичного, с учетом фактического финансового состояния предприятия, проекта баланса активов и пассивов на последнюю отчетную дату. Данный проект должен отражать будущее финансовое состояние предприятия, соответствующее основным предполагаемым интересам и ожиданиям акционеров и кредиторов предприятия, т.е. владельцев предоставляемых предприятию ресурсов.  
 
Назначением проектирования баланса активов и пассивов является определение основных параметров финансового состояния предприятия, которые в дальнейшем будут рассматриваться в качестве некоторой нормы. В процессе финансового планирования с этой нормой будут сравниваться варианты балансов активов и пассивов, получаемые при расчетах изменений финансового состояния предприятия.  
 
Одновременно с проектированием желаемого финансового состояния предприятия на конец планового периода осуществляется прогнозирование этого состояния путем проведения необходимых финансово-экономических расчетов. Основой для этих расчетов являются соответствующие исходные данные, позволяющие составить прогнозы доходов и расходов, поступлений и платежей за плановый период, и на этой основе прогнозный баланс активов и пассивов на конец этого периода.  
 
Следующим шагом процесса финансового планирования является сравнение прогнозируемого (расчетного) финансового состояния предприятия с желаемым (нормальным) состоянием, включая анализ возможных отклонений.  
 
Прогнозируемый баланс активов и пассивов сопоставляется с проектом баланса активов и пассивов, построенным ранее, исходя из представлений управляющих предприятием о желаемом (нормальном) финансовом состоянии предприятия на конец планового периода. Если отклонения основных параметров прогнозного баланса от соответствующих параметров проектного баланса признаются незначительными, то полученные в результате прогнозных расчетов балансы активов и пассивов, доходов и расходов и поступлений и платежей утверждаются в составе финансового плана предприятия. Если отклонения расчетных параметров от проектных являются существенными, то принимается решение о корректировке исходных данных, на основе которых рассчитывался прогнозный баланс и/или параметров желаемого состояния.  
 
После достижения (методом последовательных приближений) приемлемого соответствия расчетных параметров баланса активов и пассивов предприятия желаемым (нормальным) параметрам, определяемым в процессе проектирования баланса и возможных корректировок проекта, утверждается финансовый план предприятия. В состав основных документов финансового плана должны быть включены, как минимум, план доходов и расходов, баланс активов и пассивов и план поступлений и платежей. В указанных трех основных документах определяется совокупность взаимосвязанных количественных заданий по доходам и расходам, активам и пассивам и поступлениям и платежам, которые должны быть выполнены в плановом периоде для достижения запланированного финансового состояния. Эта совокупность заданий является основой для планирования и осуществления согласованных и целенаправленных действий по управлению предприятием.  
 
Уместно заметить, что результатом рассмотренного выше процесса является формирование финансового плана предприятия на общефирменном (корпоративном) уровне. Этот план предусматривает должную сбалансированность доходов и расходов, активов и пассивов предприятия и. следовательно, поступлений и платежей. Поскольку реальный процесс получения и расходования ресурсов обычно (особенно в средних и крупных компаниях) так или иначе, децентрализован, постольку за корпоративным финансовым планированием следует т.н. внутрифирменное планирование, в рамках которого осуществляется планирование доходов и расходов и поступлений и платежей по соответствующим центрам ответственности. Если предприятие имеет в своей структуре подразделения на обособленном балансе, то по этим подразделениям осуществляется также планирование активов и пассивов, Если предприятие представляет собой группу имущественно связанных юридически самостоятельных компаний, имеющих уже не обособленные, а самостоятельные балансы, то полный цикл финансового планирования реализуется как на уровне каждой такой компании, так и на уровне головной (холдинговой) фирмы. В этих случаях на уровне предприятия в целом формируются т.н. сводные (консолидированные) планы доходов и расходов, балансы активов и пассивов и планы поступлений и платежей.  
 
Само собой разумеется, что утвержденный финансовый план предприятия является "не догмой, а руководством к действию"; обоснованный корректно составленный план позволяет организовать целенаправленную деятельность предприятия; при этом предполагается, что в процессе этой деятельности осуществляется необходимый контроль за выполнением плана (достижением плановых заданий, в том числе промежуточных) и текущим финансовым состоянием предприятия, а также мониторинг внешней среды (условий функционирования предприятия). В процессе контроля осуществляются разумные и обоснованные корректировки плановых заданий (параметров) на основе соответствующих финансово-экономических расчетов, позволяющих оценить последствия тех или иных управленческих решений.  
 
Планирование баланса предприятия 
 
Основной целью планирования баланса активов и пассивов предприятия является обеспечение рациональной сбалансированности его активов (средств) и пассивов (источников их финансирования), т.е. обеспечение соответствия активов источникам финансирования по их природе, срокам и цене (доходности).  
 
В основе планирования (и проектирования) баланса активов и пассивов лежат предполагаемые активные операции предприятия, то есть операции по переработке ресурсов. Например, производство продукции, работ и услуг, осуществление торговых операций, операций с финансовыми активами и др. Эти операции, вытекающие из целей и стратегии предприятия в той сфере бизнеса, в которой оно функционирует или намерено функционировать, отражаются в некоторой производственно-сбытовой программе, включающей в себя планируемые текущие операции, и в соответствующей программе капиталовложений, включающей в себя планируемые операции с внеоборотными активами.  
 
Производственно-сбытовая программа определяет технологическую потребность предприятия в оборотных активах, т.е. натурально-вещественную и стоимостную их структуру. Диалогичным образом программа капиталовложений формирует необходимую натурально-вещественную и стоимостную структуру внеоборотных активов. Сопоставление необходимых для осуществления планируемой деятельности оборотных и внеоборотных активов с соответствующими активами, уже имеющимися у предприятия, определяет состав необходимых изменений в структуре активов предприятия. Необходимые оборотные и внеоборотные активы определяют размеры и структуру суммарных активов предприятия.  
 
Определенные таким образом суммарные активы, требуемые для осуществления планируемой деятельности, формируют потребность предприятия в источниках финансирования. При этом, как уже отмечалось выше, структура источников финансирования, характеризуемая природой источников, сроками их использования и ценой обслуживания, для обеспечения финансовой устойчивости предприятия должна соответствовать структуре и доходности активе!  
 
Сопоставление потребности предприятия в собственных и заемных источниках финансирования с имеющимися пассивами позволяет определить необходимые изменения в их составе Изменения собственных источник финансирования, т.е. собственно капитала предприятия, принадлежащего его юридическим владельцам акционерам могут быть осуществлены за счет самофинансирования, т.е. путем капитализации части полученной предприятием прибыли, a также же за счет внешнего финансировав. Например, путем дополнительно эмиссии обыкновенных или привилегированных акций. Изменения заемных источников могут быть осуществлены путем привлечения или погашения долгосрочных или краткосрочных банковских кредитов, выпуска погашения облигаций, регулирования кредиторской задолженности поставщиками и подрядчиками, персоналом, бюджетом и внебюджетными фондами и др.  
 
Важно подчеркнуть, что рассматриваемая схема является принципиальной и отражает итерационный процесс формирования рационального баланса активов и пассивов предприятия, поскольку реальная возможность привлечения пассивов (источников финансирования активов) приемлемых для предприятия условиях ограничивает спектр его возможных активных операций (т.е. возможные виды и направления деятельности). Из этого следует, в случае, если сформировать источники финансирования, соответствующие запланированной деятельности предприятия, обеспечивающие приемлемое финансовое состояние не удается, то необходимо внести коррективы в инвестиционные программы, номенклатуру продукции или другие ресурсополагающие параметры, характеризующие деятельность предприятия.  
 
Основные принципы и правила формирования источников финансирования активов предприятия требуют отдельного рассмотрения, в этой связи ограничимся констатацией того, что именно в результате анализа и проектирования баланса активов и пассивов, при определении необходимых изменении в собственных источниках финансирования формируется ориентир по величине капитализации прибыли - главный параметр при планировании доходов и расходов предприятия.

Планирование хозяйственной деятельности предприятия

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием — «менеджмент».  
 
Существует несколько методов планирования: 
 
• балансовый;  
• расчетно-аналитический;  
• экономико-математические;  
• графоаналитический;  
• программно-целевые.  
 
Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.  
 
Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.  
 
Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели, отражающие зависимость количественных параметров (показателей) от влияния основных факторов, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.  
 
Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.  
 
Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею.  
 
По срокам различают следующие виды планирования: 
 
• перспективное;  
• текущее;  
• оперативно-производственное.  
 
Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10—15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее. В настоящее время ряд предприятий разрабатывает долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2—3 года.  
 
Текущее (годовое) планирование осуществляется в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.  
 
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех - участок - бригада - рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование. 
 
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.