Планирование потребности в персонале на примере ООО «Горизонт»

Первый этап – постановка кадровой проблемы. Параметры производственной программы и организационная структура предприятия определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Требования к конкретным рабочим  местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций.

Разрабатывается как общая потребность  в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности необходимо использовать группировку по каким-либо параметрам. В перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров.

Второй этап (ресурсный) – источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Этап содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов предприятия. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий. Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.

Первое направление на данном этапе  – оценка, анализ состояния наличных ресурсов, их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе – оценка внешних источников, к которым относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются в качестве «зоны интересов» предприятия в процессе нововведений.

Третье направление – оценка потенциала источников кадровых ресурсов, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала – это показатель развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.

Третий этап кадрового планирования (результирующий) – решение проблемы – содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Следует отметить и значение системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации.

Планирование персонала в действующей  организации логично начинать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Эта оценка базируется на:

- объективных характеристиках  (возраст, пол, общий стаж и др.);

- структуре (распределение персонала  по уровню квалификации, стажу работы в организации);

- перечне задач, выполняемых  в процессе работы, и требованиях,  предъявляемых ею к исполнителям;

- ответственности за людей, материальных  и финансовых ресурсах ;

- потерях времени (по причинам);

- характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

- режиме работы (односменная, многосменная);

- основной и дополнительной  заработной плате, премиях;

- социальных выплатах;

- рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

- физических, экономических, социальных условиях труда и др.

Необходимо оценить и качество труда своих работников. Для этого  должна быть разработана система  инвентаризации трудовых навыков или  специальностей, которая предусматривает  регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими. Фактически это внутренняя аттестация работников.

Планирование потребностей в персонале  базируется на предпосылках, которые  позволяют делать предположения  относительно будущего. Цель прогноза – разработать эти основные предпосылки.

При прогнозировании потребности  в кадрах учитываются имеющиеся  и готовящиеся к вводу рабочие  места, предстоящие организационные  изменения, программы технических  преобразований, план замещения штатных  должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля.

 

 

 

 

 

 

2. Анализ основных показателей деятельности ООО «Горизонт»
1. Краткая характеристика ООО «Горизонт»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Горизонт», действует в порядке, предусмотренном Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»,  Гражданским кодексом Российской Федерации, настоящим Уставом и иным Законодательством Российской Федерации.

Месторасположение общества (юридический  адрес): 445026, Самарская область, г. Тольятти, ул. Свердлова, 51/21.Автозаводский район.

Ателье “Горизонт” было открыто  в январе 1977 года и входило в  состав «Тольяттинской фабрики ремонта  и пошива одежды №8» до 1992 года. 22 апреля 1977 года ателье был присвоен 1 разряд. В 1992 году фабрика была реорганизована и ателье “Горизонт” стало самостоятельным предприятием ООО “Горизонт”. В июле 1999 года перерегистрировано в ООО “Горизонт”. В настоящее время предприятие по организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная. ООО “Горизонт” является юридическим  лицом.

Профиль ООО «Горизонт» - услуги по ремонту одежды, пошиву верхней одежды и индивидуальному пошиву.

Виды деятельности ООО «Горизонт»:

– бытовое обслуживание населения;

– коммерческая деятельность;

– торгово-посредническая деятельность;

– иная деятельность, не запрещенная  законодательством.

В ателье оказываются следующие  виды услуг:

1. пошив верхней мужской и  женской одежды:

а) пальто зимнее и д/с мужское / женское;

б) пиджаки мужские, жакеты женские; в) брюки;

2. пошив легкого платья (платья, блузы, юбки, халаты, сарафаны);

3. пошив головных уборов;

4. пошив меховых и кожаных  изделий; 

5. все виды ремонта;

6. пошив спецодежды, постельного  белья, рукавиц

Организационная структура предприятия – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии.

 

 

 

 

Рис. 2.1. «Организационная структура  управления ООО «Горизонт»

 

 

Проанализировав организационную структуру предприятия, представленную на рис. 2.1.) можно сделать следующее заключение: тип структуры – линейно-функциональная , т.е. основана на «шахтном» принципе построения, специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности, по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу, целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач.

Данная организационная структура  направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями. Преимущества: четкая система взаимных связей  функций и подразделений, четкая система единоначалия, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих, уменьшение дублирования усилий. Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, обеспечивают экономию на управленческих расходах. Недостатки: отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием, тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, перегрузка управленцев верхнего уровня, неэффективна в изменяющейся среде, вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений.

Производственная структура  представляет собой состав и мощность производственных предприятий, входящих в единое производственное отделение, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства. Основным структурным подразделением предприятия и производственной единицы является цех. Цех - это организационно-обособленное подразделение предприятии, состоящее из ряда производственных участников и обслуживающих звеньев. Цех выполняет определенные ограниченные производственные функции, обусловленные характером кооперации труда внутри предприятия. В цехах предприятия изготавливается продукция или выполняется определенная стадия производства, в результате которой создаются полуфабрикаты, используемые на данном предприятии

Производственная структура ООО  «Горизонт», представленная на. рис. 2.2,  имеет технологическую структуру. Технологическая структура предопределяет четкую технологическую обособленность. Следовательно, оборудование расположено  не по ходу технологического процесса, а по группам: раскроечный цех, швейный цех, скорняковый цех. При такой структуре цехи и участки выполняют определенные операции на оборудовании, расположенном по однотипным группам.

 

 

 

 

 

 

                 Участники                                       раскроечный цех                                          механик

                 приема-выдачи заказов

                             швейный цех

                 складское хоз-во                      

                                                                          скорняковый цех

                 маг. тканей 

                 произв. моделей 

                  

                                                                    б/о            швейные        головные

                                                                    в/о            принадл.        уборы

 

 

 

Рис. 2.2. «Производственная структура  ООО «Горизонт»

 

 

Преимущества:

• позволяет маневрировать расстановкой людей
• облегчает техническое руководство процессом производства за счет небольшого разнообразия операций и оборудования
• облегчает перестройку производства с одной номенклатуры изделий на другую
• что особенно важно в условиях рыночной экономики

Недостатки:

• ограничивается ответственность руководителей подразделений за выполнение только определенной части производственного процесса
• частые переналадки оборудования, что ведет к пролеживанию материала

 удлинению цикла производства, снижению фондоотдачи.

В зависимости от организационной  структуры, структуры управления и  вида оказываемых услуг в организации  формируются маршруты:

- движения клиентов от момента  обращения и оформления заказа  на услугу до получения услуги  и расчетов за нее;

- движения первичных документов, отражающих каждую точку маршрута.

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ основных  технико-экономических показателей  ООО «Горизонт»

 

Для того чтобы наиболее полно исследовать  деятельность ООО «Горизонт» необходимо проанализировать результаты его финансово-хозяйственной  деятельности. Для проведения анализа  необходимо изучить сведения об объеме производства и реализации продукции, численности работающих, выработке, заработной плате, себестоимости продукции за 2007-2009  гг., представленные в бухгалтерской отчетности (форма 1 – форма 4) и в калькуляциях себестоимости, а также в статистических данных предприятия.

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2007-2009 гг. представлена в таблице 2.2  «Основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Горизонт» за 2007-2009 гг.». Данные показатели представлены в сопоставимых ценах.

 

 

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности предприятия ООО «Горизонт»

 

Показатели	2007	2008	2009	Темп роста, %		Темп прироста, %
				09/07	09/08	09/07	09/08
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем реализации продукции (услуг), выручка , - тыс. руб. - шт.	1970	1995	1950	98,98	97,74	-1,02	-2,26
	8002	7944	6791	84,87	85,49	-15,13	-14,51
Численность работающих, чел., в т.ч. численность рабочих	23	23	21	91,30	91,30	-8,70	-8,70
	18	17	16	75	85,71	-25	-14,29
Среднегодовая стоимость  основных производственных фондов	135,80	182,50	196,20	144,48	107,51	44,48	7,51
Среднегодовой остаток  оборотных средств, тыс. руб.	92,00	94,00	106,00	115,22	112,77	15,22	12,77
Себестоимость (затраты  на производство и реализацию продукции (услуг), тыс. руб.	2203	2156	2100	95,32	97,40	-4,68	-2,60
Прибыль, тыс. руб.	-233	-161	-150	64,38	93,17	-35,62	-6,83
Выработка на 1 работающего, руб. Выработка на 1 рабочего, тыс. руб.	85,70	86,70	92,90	108,40	107,157	8,40	7,15
	109,44	115	121,88	111,37	105,98	11,37	5,98
Затраты на 1 рубль реализации, руб.	1,12	1,08	1,08	96,43	100	-3,57	0
Прибыль на 1 руб. реализации, руб.	-0,12	-0,08	-0,08	66,67	100	-33,33	0
Уровень рентабельности, %	-	-	-	-	-	-	-
Фондоотдача, руб.	14,50	10,90	9,90	68,28	90,83	-31,72	-9,17
Фондоемкость, руб.	0,07	0,09	0,10	142,86	111,11	42,86	11,11
Коэффициент оборачиваемости  оборотных средств	21,40	21,22	18,40	85,98	86,71	-14,02	-13,29
Длительность оборота  оборотных средств, дн.	16,82	16,97	19,57	116,35	115,32	16,35	15,32
Зарплатоемкость продукции, руб.	0,63	0,70	0,76	120,63	108,57	20,63	8,57
Материалоемкость продукции, руб.	1,12	1,08	1,08	96,43	100	-3,57	0