Понятие затрат результатов деятельности предприятия

Показатели	Годы			Темп роста		Абс.рост
	2008	2009	2010	2009/2008	2010/2009	2009/2008	2010/2009
Фондоотдача	1,36	1,49	1,6	1,10	1,07	0,13	0,11
Фондоемкость	0,74	0,67	0,62	0,91	0,93	-0,07	-0,05
Фондовооруженность	5128,32	6380,86	7651,78	1,24	1,20	1252,54	1270,92
Рентабельность производства	3932,32	3961,57	3990,01	1,01	1,01	29,25	28,43
Рентабельность продаж	5732,91	6379,81	6996,43	1,11	1,10	646,90	616,62
Коэф-т интенсивного испол. оборудования	100,4	101,6	101,8	1,01	1,00	1,20	0,20

 

По данным таблицы 5 можно сделать  следующие выводы:

1. Фондоотдача показывает выпуск  продукции, приходящейся на 1 рубль  стоимости основных фондов, то  по НГДУ «Альметьевнефть» за 2008-2010 годы наблюдается положительная  динамика: в 2008 году находится  на уровне 1,36 руб., в 2009 году повышается  на 13 коп и составляет 1,49 руб., за 2010 год увеличивается до 1,60 руб.  Повышение фондоотдачи связано  с увеличением как выпуска  продукции (темпы роста 112,24% и  110,24%), так и с привлечением  большего объема основных фондов (темпы роста 101,99% и 102,89%), что  свидетельствует о повышении  эффективности использования основных  фондов.

2. Фондоемкость показывает долю  стоимости основных фондов, приходящейся  на каждый рубль выпускаемой  продукции, то по НГДУ «Альметьевнефть»  за 2008-2010 годы наблюдается следующая  динамика: в 2008 году находится  на уровне 0,74 руб., в 2009 году уменьшается  на 7 коп. и составляет 0,67 руб., за 2010 год понижается до 0,62 руб. Понижение  фондоемкости связано с увеличением  как выпуска продукции (темпы  роста 112,24% и 110,24%), так и с  привлечением большего объема  основных фондов (темпы роста  101,99% и 102,89%), что свидетельствует  о повышении эффективности использования  основных фондов.

3. Фондовооруженность показывает  степень оснащенности труда основными  производственными фондами, то  расчеты свидетельствуют, что  в 2008 году на 1 работника приходится  основных фондов на сумму 5128,32 тыс. руб., в 2009 году увеличивается  на 1251,54 тыс. руб. и на конец  года составляет 6380,86 тыс.руб.; в 2010 году увеличивается на 1270,92 тыс.  руб. и на конец года составляет 7651,78 тыс. руб. Такая ситуация  связана с ростом объемов основных  фондов и снижением среднесписочной  численности работников.

4. Рентабельность производства  рассчитывается как отношение  прибыли от реализации к сумме  затрат на производство и реализацию  продукции. Коэффициент показывает, сколько прибыли предприятие  имеет с каждого рубля, затраченного  на производство и реализацию  продукции. Этот показатель может  рассчитываться как в целом  по предприятию, так и по  его отдельным подразделениям  или видам продукции. В 2009-2010 гг. этот показатель составил 1,01, т.е. производство является прибыльным.

5. Рентабельность продаж является  индикатором ценовой политики  компании и её способности  контролировать издержки. Различия  в конкурентных стратегиях и  продуктовых линейках вызывают  значительное разнообразие значений  рентабельности продаж в различных  компаниях. Часто используется  для оценки операционной эффективности  компаний. Однако следует учитывать,  что при равных значениях показателей  выручки, операционных затрат  и прибыли до налогообложения  у двух разных фирм рентабельность  продаж может сильно различаться,  вследствие влияния объемов процентных  выплат на величину чистой  прибыли. Показатель в 2010 году  ниже, чем в 2009.

6. Коэффициент интенсивного использования  оборудования отражает уровень  использования основных фондов  по производительности и показывает  соответствие использования основных  фондов плану, то в 2008 году  план по производительности выполнен  на 100,4%, в 2009 году происходит рост  коэффициент на 1,2% и на конец  года составляет 101,6%, в 2010 году  повышается еще на 0,2% до 101,8%, что  свидетельствует о повышении  эффективности использования основных  фондов и в целом деятельности  НГДУ «Альметьевнефть».

 

.2 Анализ управления затратами  на предприятии

 

Анализ начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста [28,с.133]. Результаты расчётов приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика производства и реализации продукции НДГУ «Альметьевнефть» за 2008-2010 гг.

Годы	Объем производства продукции, тыс. руб.	Темпы роста, %		Объем реализации, тыс. руб.	Темпы роста, %
		базисные	цепные		базисные	цепные
2008	142770	100,0	100,0	135130	100,0	100,0
2009	153011	107,2	107,2	145144	107,4	107,4
2010	166316	116,5	108,7	163200	120,8	112,4

 

Из таблицы 6 видно, что за три  года объем производства вырос на 16,5%, а объем реализации продукции  увеличился на 20,8%. То, что за 2010 год темп производства продукции ниже темпа реализации, говорит о том, что нереализованная продукция на складах предприятия и неоплаченная покупателями в 2009 году реализована в 2010 году полностью.

Среднегодовой темп роста (прироста) выпуска и реализации продукции  можно рассчитать по среднегеометрической:

                                                 (2.1)

uде Тр – среднегодовой темп роста;

Т1, Т2, Тn – темп роста по годам. 

                                              (2.2)

где Тпр – среднегодовой темп прироста.

Среднегодовой темп роста (прироста) выпуска продукции:

 

 

Среднегодовой темп роста (прироста) реализации продукции:

Тр.пр. = √1*1,074*1,124 = 1,0987 = 109,87%

Тпр = 109,87 – 100 = 9,87%

Общий объем продаж выпускаемой  продукции в денежном выражении  в 2008 году составлял 135130 тыс. руб., 2010 году – 163200 тыс. руб. То есть объем выпуска продукции увеличился.

Для данной организации к переменным затратам были отнесены материальные затраты в полном объёме, а также 50% затрат на оплату труда и 50% отчислений на социальные нужды. Результаты расчётов представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ критического объёма продаж продукции НДГУ «Альметьевнефть» за 2008-2010 годы

№ п/п	Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	Выручка	408408	390227	361680
2	Переменные затраты	173174	301600	222772
3	Постоянные затраты	139638	150186	108603
4	Критический объём продаж	240755	312888	285797
5	Запас коммерческой надёжности	41	20	21

 

Критический объём продаж НДГУ «Альметьевнефть» в 2010г. составляет 285797 тыс.руб. при выручке 361680 тыс.руб. На протяжении всего анализируемого периода организация имела выручку, превышающую критический объём продаж.

Организация имеет достаточно высокую  степень финансовой надёжности (21% в  2010г.). Такая высокая степень надёжности связана с большим удельным весом переменных затрат в структуре затрат.

Самая высокая степень финансовой надёжности в 2009 41% и снижается до 21% в 2010, величина критического объёма продаж свидетельствует о том, что даже 20%-ое уменьшение объёма сбыта не приведёт к появлению убытков.

Целью анализа ресурсоёмкости продукции  является установление удельных затрат на 1 руб. выручки и отслеживание их динамики, которая характеризует  тенденции трансформация результативности использования ресурсов. Показатели ресурсоёмкости характеризуют, сколько  организации необходимо затратить  ресурсов в денежном выражении на рубль выручки (нетто). Результаты расчётов приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ ресурсоемкости продукции НДГУ «Альметьевнефть» за 2008-2010 годы

№ п/п	Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	Материалоёмкость,руб./руб.	0,24	0,31	0,41
2	Фондоёмкость, руб./руб.	0,61	0,59	0,58
3	Амортизациоёмкость, руб./руб.	0,03	0,02	0,03
4	Зарплатоёмкость, руб./руб.	0,36	0,42	0,41
5	Чистая маржа, руб./руб.	0,068	0,045	0,008

 

Поскольку чистая маржа снизилась  с 0,068 руб./руб. до 0,008 руб./руб., можно  сделать вывод об общем увеличении ресурсоёмкости продукции. На этом фоне заметен значительный рост материалоёмкости продукции (в 1,71 раза за анализируемый период) и уменьшение фондоёмкости (в 1,05 раза).

3. Мероприятия, направленные  на совершенствование управления  затратами НДГУ «Альметьевнефть»

 

С целью повышения результативности управления затратами на предприятии  предлагается проведение двух мероприятий:

1. Уменьшение транспортных  затрат путем заключение договора  с транспортной предприятием (сокращение  собственного отдела доставки).

2. Оптимизация поставщиков.

Рассмотрим мероприятия  более подробно.

В настоящее время доставка товаров в магазин НДГУ «Альметьевнефть» большей частью осуществляется с помощью нанятых водителей с личными автомобилями.

Однако поскольку водители работают на постоянной основе, это  требует значительных расходов на оплату труда и компенсацию расходов на автомобиль. По нашему мнению, более  результативным будет заключение договора с транспортной предприятией и оплата только по фактическим заказам.

Сравнение собственной и внешней  службы доставки приведено в таблице 9.

Таблица 9

Сравнение собственной и внешней  службы доставки

Собственная служба доставки	Аутсорсинг
Организация службы доставки. Набор и обучение курьеров и выделенного персонала для работы с ними, разработка схемы взаимодействия подразделений предприятии, организация кассового сопровождения продажи. Временные и финансовые затраты, а также возможные ошибки и потери.	Опыт и наличие отработанных процессов. Готовая служба доставки с отлаженными в работе с другими клиентами процессами.
Управление штатом отдела доставки. Как известно, курьер не выходит на работу именно тогда, когда нельзя сорвать срок доставки заказа.	Гарантия доставки. Фирме не нужно беспокоиться о том, кто будет доставлять заказ, если курьер не выйдет на работу. Это забота курьерской службы. Заказ будет доставлен в срок.
Недоверие к курьерам. Курьер может потерять или испортить товар, а может и вовсе исчезнуть вместе с деньгами и товаром.	Гарантия сохранности товара и возврата денег. Теперь это проблема курьерской службы: по договору она возмещает 100% стоимости товара.
Срывы сроков в периоды пиковых нагрузок. Количество заказов никогда не бывает одинаковым. Даже если не принимать в расчет предпраздничные дни, количество заказов Интернет-магазина имеет волнообразный характер, привязанный, например, к периодам получения зарплат. Именно в этот период курьеры не выходят на работу.	Результативная работа с пиковыми нагрузками. Дорожащая своей репутацией курьерская служба поддерживает постоянный запас ресурсов для оперативной обработки заказов своих клиентов. А результативное планирование маршрутов доставок и небольшие территории, закрепленные за каждым курьером, позволяют каждому курьеру доставлять 30-40 заказов в день.
Затраты на организацию службы доставки. Организация собственной службы доставки – это не только штат курьеров, но и штат дополнительного персонала для работы с ними: кладовщики для сборки и выдачи заказов, персонал для планирования маршрутов, приема отказов и переносов. дополнительные сотрудники для корректировки заказов и контроля работы курьеров, необходимость набора, обучения и оформления курьеров. прием денег, оформление чеков и ведение кассового учета. рабочие места, квадратные метры, оформление зарплат, больничных и отпусков.	Уменьшение затрат Интернет-магазина. При работе с курьерской службой менеджеру остается только передать все заказы одному курьеру и получить деньги за доставленные заказы за предыдущий период по реестру. Кроме того, услуги службы доставки списываются на затраты, что уменьшает налогооблагаемую базу.