Потенциал предприятия в рыночной экономике

В отсутствии серьезных возможностей для объемных инвестиций, имеющих  цель повысить качество продукции при  снижении себестоимости, первые шаги по выводу предприятий из сложившейся  ситуации нужно делать на базе существующих производственных технологий, оптимизируя  организацию производства и управление предприятием.

Основная цель оптимизации  организации производства и управления предприятием – максимальный уровень  сервиса для потребителей, минимальные вложения в основные фонды и эффективная, с точки зрения низкого уровня издержек, работа предприятия.

Таким образом, цель производителя  сводится к балансировке коммерческих, производственных и финансовых целей, где:

           1) производственные цели – максимальный выпуск продукции приемлемого качества;

           2) коммерческие цели – максимальное удовлетворение спроса потребителей готовой продукции;

           3) финансовые цели – максимальное получение прибыли от собственных и заемных средств;

На многих российских предприятиях в настоящее время происходит крен в сторону коммерческих целей (тогда как ранее крен был в  сторону производственных целей).

Мировой опыт показывает, что  успех достигают те предприятия, которые балансируют производственные, коммерческие и финансовые цели, т.е. работают на повышение своего потенциала (качества предприятия). Потенциал характеризует  жизнеспособность предприятия, обеспечивая  шанс получения прибыли в будущем.

Эти предприятия продвинулись вперед, используя концепцию планирования ресурсов предприятия (ERP), которая стала мировым стандартом управления. ERP стандарты поддерживаются с конца 60-х годов Американским Обществом управления производством и запасами (APICS).

           Внедрение данных методик неразрывно связано с внедрением Информационных Систем (ИС) класса ERP (или ERP-систем).

           Декларируется пять уровней совершенства бизнес-процессов на предприятии:

          1) Хаос – дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда; предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов;

          2) Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии;

           3) Оптимизация – оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек;

           4) Адаптация – адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды;

           5) Мировой класс – возможность предприятия формировать рынок.

Переходы предприятия  с одного уровня на другой именуются  этапами, причем, на каждом из этапов используются ERP система и Система Качества.

Управление Качеством  рассматривается как составная  часть общей системы управления предприятием. Качество присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного  роста потенциала предприятия.

Использование MRPII позволяет  предприятию продвинуться от «Хаоса»  к «Контролю» и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования.

Философия JIT (точно во время) помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя  критерии оценки эффективности плана.

CSRP делает возможным планировать  ресурсы предприятия в зависимости  от потребности клиента, осуществляя  адаптацию бизнес-процессов к внешней среде.

Уровень качества «Соответствие  стандарту « подразумевает то качество продукции, которое достижимо  на существующем технологическом оборудовании предприятия. Таким образом, данный уровень качества продукции понимается как соответствие внутризаводскому стандарту. На предприятиях, организация  бизнес-процессов которых соответствует BPI уровню «Хаос», качество продукции  является случайной величиной и  напрямую зависит от способностей отдельных  сотрудников. Качество продукции для BPI уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие  из «черного ящика» превращается в  «прозрачную систему», где налажен  четкий производственный и управленческий учет и контроль.

Внедрение ERP системы можно  рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации  и управления предприятием. Для успешного  внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методик MRP II, JIT, CSRP, заложенных в основу ERP системы. Для того, чтобы ЛЮДИ прониклись данными методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERP системы осуществляется методами Системы Качества (методы обеспечения качества, методы стимулирования качества, методы контроля результатов по качеству).

С другой стороны, использование ERP системы, охватывающей операционные процессы предприятия, позволяет формализовать  данные процессы, т. Е. создать и поддерживать в актуальном состоянии модель предприятия. Записи по качеству формируются в ERP системе на регулярной основе. Таким  образом, в Управлении Качеством  на предприятии с помощью ERP системы достигается обратная связь между выдвигаемыми требованиями и конечными результатами их выполнения.

Из практики многих зарубежных компаний можно сделать вывод о том, что Система Качества не интегрированная в Систему Управления Бизнесом может привести к рассогласованию действий и даже быть вредна с точки зрения бизнеса. С использованием ERP системы решается проблема естественной интеграции комплексного управления качеством в управление бизнесом. ERP система и Система Качества являются взаимно дополняющими инструментами непрерывного улучшения бизнес-процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В процессе выполнения курсовой работы мы выяснили значение и сущность оптимизации потенциала. В первой главе приведена краткая характеристика предприятия ООО «АРТ», которое  занимается производством  автотракторного  электрооборудования, а также производит товары народного потребления. Соответственно в такой отрасли не может не быть конкурентов и соответственно продукция, выпускаемая предприятием должна быть вполне конкурентоспособной. Этого можно добиться путём повышения  потенциала предприятия. В свою очередь  необходимо рассмотреть все факторы  риска, т.е. то что может угрожать предприятию.

В начале второй главы мы рассмотрели положительные и  отрицательные стороны в работе предприятия. Были проанализированы слабые и сильные стороны, так же угрозы и возможности ООО «АРТ». Всё  это мы сделали с помощью незамысловатого  SWOT-анализа, который показал, что потенциальными возможностями для предприятия являются:

           1) на рынке появилась новая розничная сеть, которая ищет для себя поставщиков;

            2) возможность увеличения ассортимента

             3) возможность завоевание новых каналов сбыта, за счёт рекламы и устоявшихся связей

             4) и самая главная возможность – получения пакета инвестиций.

Это реальные возможности  и любая компания, которая хочет  остаться на плаву «вцепится за них  зубами».

К потенциальным угрозам  мы отнесли:

          - появление на Российском рынке западных конкурентов;

           - с этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера

Первая угроза для предприятия (появление на рынке западных конкурентов), является действительно страшной для любой российской компании, потому что соотношение цена-качество у зарубежных компаний, занимающихся производством аналогичной продукцией, намного приемлем для потребителей. Думаю, что главная проблема – высокая себестоимость продукции. Во второй главе приводились методы снижения издержек, ну и соответственно снижение себестоимости. Так же существует проблема, которая связана с низкой степенью внедрением инноваций. Это можно исправить только путём вливанием инвестиций. Этого можно добиться пользуясь возможностью, которая была представлена в потенциальных возможностях предприятия ООО «АРТ».

Так же существует такая  проблема, как низкая заинтересованность рядовых работников в развитии предприятия. Т.к. рабочие как раз и являются трудовым потенциалом предприятия  необходимо его постоянно поддерживать и по возможности поднимать. Способы  оптимизации трудового потенциала представлены в третьей главе, в  разделе «Мотивация труда как  источник развития потенциала.

Т.О. SWOT-анализ нам был необходим для того, чтобы проанализировать слабые и сильные стороны предприятия и на основе сильных сторон и грядущих перспективах попытаться избавиться от слабых сторон, тем самым оптимизировать потенциал предприятия.

Во второй главе так  же было рассмотрена модель роста  потенциала предприятия ООО «АРТ».

И в конце концов на предприятии  были приняты следующие стратегические решения. Техническое перевооружение сборочного производства (срок реализации – 4 года). Техническое перевооружение металлообрабатывающего производства (4 года). Техническое перевооружение службы контроля качества (3 года).

Учитывая значимость продуктово-товарных стратегий и функции маркетинга, в качестве стратегических решений  следует выделить также:

           1) освоение выпуска электробензонасосов 50.1139 и блоков управления 301 (2 года);

            2) своение выпуска модификации блоков управления 302 (2 года);

            3) развитие функции маркетинга (2 года).

Итак вся модель рассчитана примерно на 5 лет.

В третьей главе были представлена постановка задачи, в которой указывалось необходимость построение новой модели повышения потенциала.

Так же представлены методы повышения трудового потенциала, в котором основные задачи, которое  должно ставить перед собой предприятие.

В заключение курсовой работы был задан вопрос: Почему время  наращивания потенциала так велико? А в виде ответа:

«Движение к поставленной цели принято изображать в виде лестницы, ведущей вверх. Каждое проделанное  мероприятие поднимает на ступеньку  выше экономические показатели предприятия. Наше объяснение того, что происходит в период наращивания потенциала до момента наступления коренного  перелома следующее: по мере сближения  сотрудников и согласования их представлений  о том, как должна выглядеть и  функционировать компания для того, что стать великой, - происходит процесс  “кристаллизации” энергоинформационного  поля предприятия. Превращение образа предприятия из аморфной массы предложений  в “магический кристалл” объясняет перелом в ходе развития процесса и лавинообразный эффект роста экономических показателей» .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Аарон, Г.Л. Стратегическое управление / Г.Л. Аарон [и др.]. – М.: Центр экономики, 2000. – 256 с. – ISBN 5-88149-045-2
2. Антонов, И.И. Организация труда / И. Антонов. – СПб.: Питер, 1999. – 400 с. – ISBN 5-314-00105-5, 0-471-62950-2
3. Афонин, И.В. Деловое планирование / И.В. Афонин. – М.: Гардарики, 2006. 208 с. – ISBN 5-8297-0290-8
4. Брянц, И.Т. Управление маркетингом / И.Т. Брянц. М.: Мир, 2003. – 200 с. – ISBN 5-91452-0059-5
5. Вингердт, О.С. Проектирование производстверного потенциала объединений (теоретические аспекты) / О.С. Вингердт. М.: Экономистъ, 2004. – 235 с. – ISBN 5-85886-417-3
6. Виханский, О.С. Прогнозирование и планирование экономики / О.С. Виханский [и др.]. – М.: Экономистъ, 2006. – 288 с. – ISBN 5-98118-060-9
7. Грек, В.А. Эффективность использования производственного потенциала / В.А. Грек [и др.]. – М.: Дашков и Ко, 2004. – 594 с. – ISBN 5-94798-358-3
8. Ковалева, А.М. Экономический потенциал: резервы и отдача / А.М. Ковалева. М.: ИНФРА-М, 2002. – 268 с. – ISBN 5-65458-020-5
9. Ктулху, Ф. Проблемы эффективности использования потенциала: Пер. с англ. / Ф. Ктулху. – М.: Прогресс, 1990. – 475 с. – ISBN 458-15-158-56
10. Лэйкер, М.Г. Прогрессивные формы и системы оплаты труда / М.Г. Лэйкер. М.: ИНФРА-М, 2003. - 148 с. . – ISBN 5-7975-0523-1
11. Небыль, Е.В. Статистическое изучение трудового потенциала в промышленности / Е.В. Небыль. М.:  Высшая школа, 2003. – 186 с. – ISBN 5-8586-49-3
12. Морозов, А.Н. Рыночный потенциал: обновление и использование / А.Н. Морозов. – М.: Прогресс, 1999. – 400 с. – ISBN 458-15-158-56
13. Олейр, А.А. АХД / Олейр, А.А. – М.: Аст-Пресс, 2000. – 475 с. – ISBN 658-15-168-56
14. Пойзен, И. Предприятия в регионе, городе / И. Пойзен. – СПб.: Питер, 2006. – 100 с. – ISBN 5-314-00555-5, 0-455-62950-2
15. Петров, И.В. Рыночный потенциал: вчера, сегодня, завтра / И.В. Петров. – М.: Аст-Пресс, 2006. 208 с. – ISBN 1-8897-0110-8
16. Рачков, И.А. Маркетинг и его ответвления / И.А. Рачков. М.: Финансы и статистика, 2001. – 158 с. – ISBN 5-91452-0059-5
17. Сетков, В.С. Стратегическое управление / В.С. Сетков. М.: Экономистъ, 2006. – 300 с. – ISBN 5-85115-467-6
18. http://www.ooo-art.3nn.ru
19. http://www.orb.ru
20. http://www.cwer.ru