Принятие управленческого решения

4. Субъективные ценности и принципы со стороны: собственника (ВОГ) - социальная, профессиональная, трудовая реабилитация инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху, обеспечение их рациональной занятости, трудоустройство инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху путем создания, организации и оборудования рабочих мест, обучение их конкретным видам труда в соответствии с рекомендациями МСЭК менеджеров - создание безопасных условий труда для инвалидов, разработка, организация производства и выпуск продукции, позволяющей качественно использовать труд инвалидов, решать задачи профессиональной реабилитации и занятости инвалидов, извлечение прибыли в интересах ВОГ с целью развития и укрепления материальной базы ВОГ, предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для членов ВОГ. Персонала - высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.

5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ООО "Брянское СРП ВОГ" может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии: потребитель получить качественную, дешевую продукцию, которая будет отвечать современным требованиям (в т. ч. моды); партнерами ООО "Брянское СРП ВОГ" могут выступить швейные учебно-производственные комбинаты (подготовка кадров) и модельные агентства, дизайнеры, стилисты (соответствие продукции вкусам не только старшего поколения, но и молодежи); отношения с конкурентами-товаропроизводителями - акцентирование на качестве и цене собственной продукции, с конкурентами-продавцами - предложение к реализации собственной продукции; собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли, следовательно более высокий уровень заработной платы работающих инвалидов; менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое - повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство; персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии; общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, производящее качественную и дешевую, востребованную продукцию, с перспективой выхода на российский и зарубежный рынок; сотрудничество с общественными организациями будет заключаться в оказании благотворительной помощи неработающим инвалидам, отказ от собственных льгот; у государства появится новый вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость, в т. ч. и инвалидам. Лозунговый вариант миссии - "Гигиенично, дешево, надежно, практично". Разработка общекорпоративных целей (рис.3). Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом - более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.

 

		Стабильное развитие предприятия
Рыночные цели				Производственные цели					Организационные
Разработка фирменного стиля	Проведение рекламных компаний	Разработка новых моделей	Выпуск товаров для молодежи и детей	Рост объема производства и реализации продукции на 30-40%	Повышение рентабельности продукции 5-7%	Инвестирование средств в акции  высокодоходных предприятий	Долгосрочные финансовые вложения в строительство жилья для работников	Развитие собственной розничной  сети (открытие до 5 новых точек)	Подготовка новых кадров, договор  с ПТУ 5	Контроль и анализ ФСП, оборачиваемости  активов	Проведение регулярных маркетинговых  исследований

Рисунок 3 - Дерево целей ООО "Брянское СРП ВОГ"

 

Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети - среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья - долгосрочные. Организационные цели - среднесрочные.

Под стратегией понимается общая концепция  того, как достигаются главные  цели предприятия, решаются стоящие  перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; правила осуществления управленческих действий; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий; ситуационные стратегии и финансовый план.

Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:

 

NСЗХ = Mпотребн. Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб.

 

где NСЗХ - количество стратегических зон хозяйствования; Mпотребн. - количество потребностей; Kтехнол. - количество технологий; Lтипклиен. - количество типов клиентов; Sгеографпотреб. - количество географических рынков.

В случае ООО "Брянское СРП ВОГ": NСЗХ = 1 2 2 3 = 12

Mпотребн. = 1 - стабильный рост предприятия;

Kтехнол. = 2 типа технологии производства;

Lтипклиен. - 2 типа клиентов (розничные покупатели - физические лица и юридические лица - организации, учреждения, оптовые покупатели);

Sгеографпотреб. - 3 географических рынка (город, область, регион).

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и  времени (табл.5). Данные таблицы 5 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО "Брянское СРП ВОГ" и выбранной цели деятельности предприятия - "стабильное развитие". Сведем выбранные стратегии для продукции ООО "Брянское СРП ВОГ" в формат табл.6.

Стратегия лидерства по издержкам  не совсем подходит для ООО "Брянское СРП ВОГ", у предприятия и так достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для товаров предприятия это: отечественное производство, натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество).

 

Таблица 6 - Стратегии для продукции предприятия

Продукт/бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Спецодежда, униформа	Ограниченный рост	Усиление позиций на рынке	Лидерство в области затрат
Постельные принадлежности	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации
Предметы белья, одежды	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации

 

Стратегия дифференциации для предприятия ООО "Брянское СРП ВОГ" в разрезе выбранной продукции подразумевает:

ориентацию на самый широкий  круг потребителей;

предложение за дополнительное вознаграждение вносить индивидуальные изменения (использование других видов тканей, расцветок, стиля);

введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем (парео, детские косынки и панамки, пижамы для взрослых и детей, хозяйственные перчатки, "бабушкино лоскутное одеяло" и т.д., причем для производства многих из новых товаров можно использовать остатки ткани после раскроя);

целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области, Общества инвалидов) для создания системы ценностей у конечного потребителя, реклама строительства собственного жилья, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;

создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гамма

Маркетинговая стратегия организации  представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка. Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждой рассматриваемой группе товаров ООО "Брянское СРП ВОГ" (таблица 7). Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (таб.8). По данным таблицы заслуживают внимания два факта:

общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО "Брянское СРП ВОГ" за 2006 г., к тому же прибыль 2006 г. была самой маленькой из финансовых результатов прошедших 3-х лет, т.е. предприятие вполне может позволить себе такие затраты в отчетном 2007 г., не понеся при этом убытков.

57,6% от суммы затрат составляют  затраты на модернизацию оборудования.

Финансовая стратегия предприятия  представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми  результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами. Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственные стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации. В рамках управления финансовыми результатами требуется разработать бюджет движения денежных средств и определить размер чистого денежного дохода (табл.9).

Определим доли долгосрочных источников финансирования в качестве источника  покрытия оборотных активов. Предлагается использовать одну из трех стратегий:

1. Агрессивная стратегия - долгосрочный капитал служит источником покрытия внеоборотных активов и минимума оборотных активов, который необходим для осуществления хозяйственной деятельности.

 

Модель: ДК=ВНА+ПтОА, КЗК=ПрОА,

 

где ДК - долгосрочные источники (капитал); ВНА - внеоборотные активы; ПтОА - Постоянная часть оборотных активов; КЗК - Краткосрочные пассивы (заемный капитал); ПрОА - Переменная часть оборотных активов.

2. Консервативная стратегия - означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных средствах: ДК=ВНА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0,3. Компромиссная стратегия - долгосрочный капитал финансирует внеоборотные активы, постоянную часть оборотных активов и приблизительно одну вторую часть переменных оборотных активов.

 

Модель: ДК=ВНА+ПтОА+0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА.

 

В случае ООО "Брянское СРП ВОГ" по состоянию на 01.01.07 г.:

ВНА - внеоборотные активы = 3804

ПтОА - Постоянная часть оборотных активов = 871

КЗК - Краткосрочные пассивы (заемный капитал) = 1234

ПрОА - Переменная часть оборотных активов = 7240

По соотношению краткосрочных  обязательств и переменной части  оборотных активов, предприятию  ООО "Брянское СРП ВОГ" ближе всего модель консервативной стратегии. В этой же модели соотношение долгосрочного капитала и активов наиболее близко к равенству для предприятия ООО "Брянское СРП ВОГ":

ДК = 10681 3804+871+7240 = 11915 (для 1-ой модели соотношение активов равно 4675 тыс. руб., для 3-ей модели - 8295)

У предприятия ООО "Брянское СРП ВОГ" действительно вполне достаточно собственных источников финансирования, практически нет необходимости в краткосрочных заемных средствах, устойчивое финансовое состояние предприятия, показатели текущей ликвидности и платежеспособности (в течение 12 месяцев) находятся на высоком уровне.

Таким образом, ООО "Брянское СРП ВОГ" является привлекательным для внешних инвесторов и поэтому, скорее всего, ему необходимо перейти на компромиссную стратегию - финансирование заемными средствами 1/2 части переменных оборотных активов. На финансовой устойчивости предприятия это не отразится, но даст шанс к расширению, развитию производства, необходимости увеличивать скорость оборачиваемости активов предприятия и т.д.

_{2.4 Принятие решений на предприятии}

 

На ООО "Брянское СРП ВОГ" сложилась централизованная система управления, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном и осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Между всеми подразделениями предприятия  и руководством всех уровней налажены линейно-функциональные связи. Каждый руководитель принимает самостоятельно только решения связанные с текущей производственно-экономической деятельностью подразделения (текущий ремонт оборудования, замена работников в случае отпусков или больничных, осуществление оперативного и текущего контроля и т.д.).

Все решения, непосредственно касающиеся всего предприятия, носящие глобальный характер (например: смена оборудования, переход на новые виды тканей, новые изделия, изменения в заработной плате работников и т.д.) принимаются единолично руководителем предприятия, после консультаций с главным инженером, заместителем директора или главным бухгалтером. Нельзя сказать, что процесс подготовки и принятия решений проходит на непрофессиональном уровне. За счет большого опыта работы на данном предприятии и в данной отрасли, руководство можно было бы признать вполне компетентным. Но в условиях динамично изменяющейся внешней среды, условиях становления многоукладной экономики, решения должны иметь не только экономическую обоснованность, но и определенную долю творчества и новаторства.

В целом все решения, касающиеся производства, можно назвать как "следование за ситуацией", руководству предприятия при принятии решений не хватает инициативы и заинтересованности, что можно объяснить и центральным руководством учредителя. В данной ситуации видится возможным включение в оплату работы руководителей предприятия определенного процента прибыли для стимулирования их инициативы к расширению рынка, а не удержанию занятых позиций.