Разработка производственной программы предприятия

Рентабельность можно определить как отношение прибыли за анализируемый период умноженная на 100% к основным фондам.

Рентабельность предприятия ООО «Карусель» следовательно будет составлять

 

Рентабельность=П*100%/Оф=9590*100/17102=56,1

 

Таблица 10 – Коэффициент рентабельности продукции

Год	Чистая прибыль (тыс. руб.)	Сумма затрат	Коэффициент рентабельности
2010	22000	15200	1,4
2011	25000	16400	1,5

 

Коэффициент рентабельности продукции стабилен, что свидетельствует о постоянном спросе на реализуемую продукцию.

Коэффициент рентабельности продаж в ООО «Карусель» высок, что свидетельствует о высоком спросе на реализуемую и производимую продукцию на увеличение выручки могло повлиять дополнительные услуги. Рентабельность основной деятельности за предыдущий год показывает, что на рубль затрат организации приходится лишь 89 копеек прибыли. В отчетном году значение снизилось на 82 копейки. На уменьшение показателя рентабельности повлиял опережающий рост себестоимости по сравнению с темпами роста прибыли от продаж.

Выручка от реализации продукции по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 1584 и составила 55600, что свидетельствует о стабильном положении предприятия. Прежде всего это достиглось из-за увеличения однодневного оборота, коэффициент загрузки средств изменился на +25,2. Это поясняется, тем, что средний остаток оборотных средств увеличился на 15063 тысяч рублей. Важное значение при изучении деятельности предприятия имеет анализ ритмичности производства. Ритмичность-это равномерный выпуск продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренном планом. Ритмичная работа является основным условием своевременного выпуска и реализации продукции. неритмичность ухудшает все экономические показатели:

1. снижает качество продукции;
2. увеличивает объем незавершенного производства и сверхплановые остатки готовой продукции;
3. замедляет оборачиваемость капитала;
4. не выполняются поставки по договорам;
5. не вовремя поступает выручка, из-за чего возникает дефицит денежного потока;
6. перерасходуется фонд заработной платы.

Все это приводит к повышению себестоимости продукции, уменьшению суммы прибыли, ухудшению финансового состояния предприятия.

Коэффициент ритмичности в динамике стабилен, что свидетельствует о стабильности предприятия, но если проследить по кварталам, то самым результативным является 3 квартал. Именно в этот период выпуск продукции фактически совпадает с плановым заданием и должен приносить наибольшую прибыль. В другие периоды показатели ритмичности не стабильны, а именно в 2013 году следует говорить об аритмичности во 2 и 3 кварталах.

Основными причинами аритмичности являются: тяжелое состояние ООО «Карусель», появлением на рынке новым супермаркетов с аналогичными товарами и ценовой политикой.

 

2.3 Направления совершенствования  производственной программы ООО «Карусель»

 

Практика показывает, что одним из важнейших резервов получения прибыли является снижение непроизводственных расходов и потерь. Непроизводственные расходы и потери ведут к понижению эффективности деятельности торговой организации.

Состав непроизводственных расходов и потерь весьма разнообразен. В рассматриваемой организации можно выделить потери рабочего времени продавцов, потери от магазинного воровства, потери при транспортировке продукции со складов поставщиков в магазин, а также потери продукции от превышения ее сроков хранения.

Необходимо отметить, что потери можно подразделить на учитываемые и скрытые. Учитываемые потери отражаются в отчетности в виде непроизводительных расходов, убытков и перерасходов по отдельным статьям затрат. Сложно и одновременно очень важно выявлять скрытые потери. Так, например, потери при перевозках обычно документально не оформляются. Недостатки в учете порождают потери, в первую очередь, потому, что при их наличии зачастую снимается ответственность за рациональное использование ресурсов и исключается возможность эффективного контроля за их использованием. Скрытыми потерями на транспорте являются приписки объемов перевозимых грузов. Поэтому, в первую очередь необходима система налаженного учета, контроля и анализа всех видов ресурсов организации, призванная обеспечить полной и достоверной информацией его менеджеров о допущенных потерях во всех областях деятельности супермаркета.

К повышению эффективности работы гипермаркета «Карусель» приведут меры по стандартизации деятельности торгового персонала. Для этого следует:

1. Разработать единые  стандарты поведения на рабочем  месте и обслуживания покупателей  и систему контроля соответствия  стандартам.

Для этого необходимо описать:

• необходимый минимум знаний по компании и продукту;
• общие вопросы трудовой дисциплины, включая стандарт внешнего вида;
• стандарт взаимодействия между сотрудниками;
• стандарт общения с покупателем в ходе продажи и обслуживания.

2. Разработать профиль  должности «Продавец-консультант»  и «Кассир», содержащие необходимые  знания, навыки и личностные качества  для работы продавцом-консультантом (кассиром) с приложением оценочного  листа.

3. Разработать учебно-методические  материалы для обучения торгового  персонала.

Методические пособия разрабатываются с учетом требований к торговому персоналу, определяемых едиными стандартами поведения на рабочем месте и обслуживания покупателей и профилями должности «Продавец-консультант» и «Кассир».

4. Ввести поточное обучение торгового персонала по разработанным методическим пособиям с целью внедрения единых стандартов поведения на рабочем месте и обслуживания покупателей и овладения необходимыми знаниями и навыками в соответствии с профилем должности.

Для борьбы с магазинным воровством, необходимо вкладывание части средств из фонда накопления организации в установку в гипермаркете эффективной системы видеонаблюдения за торговым залом. Стойки с товарами импульсивного спроса и мелкогабаритными видами товаров необходимо устанавливать вблизи кассовых аппаратов.

В целях борьбы с потерями продукции от превышения сроков ее хранения необходимо более тщательное изучение покупательского спроса на эту продукцию.

Для увеличения объема продаж гипермаркета необходимо увеличение числа его покупателей. Поэтому имеет смысл увеличивать расходы на «раскрутку» гипермаркета «Карусель», его рекламу и продвижение; например, увеличить число рекламных щитов, рекламирующих гипермаркет. Можно также порекомендовать проведение в магазине большего числа промоушн-акций по продвижению различных товаров, в первую очередь дегустации различных продовольственных продуктов.

Для всех мероприятий по стимулированию сбыта оценка проводится по стандартной схеме: замеряется показатель, на который воздействует мероприятие, до, во время и после воздействия. В качестве показателя, как правило, выступает объем продаж в натуральном выражении. Кроме того, чтобы исключить влияние проблем с поставками, дополнительно отслеживаются остатки товара на складе по видам в натуральном выражении.

На первом этапе оценки определяется темп прироста продаж. Затем данный показатель сравнивается с аналогичным показателем по контрольным магазинам, в которых акция не проходила, и происходит корректировка показателя:

Если до, во время или после прохождения акции наблюдаются сезонные изменения спроса, их необходимо обязательно учитывать при оценке эффективности и сравнивать со средними показателями, рассчитанными, например, за 3 месяца.

Оценка эффективности мероприятия затрудняется, если период проведения составляет менее месяца и/или не совпадает с календарным месяцем, т.е. проходит в разных месяцах. В этом случае необходимо осуществлять расчеты в недельных или дневных периодах.

Результаты, полученные в ходе оценки эффективности мероприятия, в большинстве случаев характерны только для определенной группы магазинов или только для конкретного магазина. Результаты акции зависят от местоположения, временного интервала, характеристик магазина, ранее проводимых мероприятий и других факторов.

Оценка эффективности мероприятий по стимулированию сбыта в местах продажи имеет особенности в зависимости от вида мероприятия.

Величина прироста продаж зависит от качества мерчандайзинга и оттого, насколько хорошо в магазине была построена система выкладки товара в целом и конкретного товара в частности до внедрения мерчандайзинга.

Оценка эффективности мерчандайзинга тесно связана с системой оплаты мерчандайзера, его функциями и графиком посещения. Это определяет затраты на мерчандайзинг и факторы, за счет которых возможен рост продаж:

Действие промо-акции во времени можно разделить на 4 периода: «во время акции», «сразу после акции», «после акции», «конец действия акции». Оценка эффективности промо-акций включает оценку показателей во все 4 периода.

Во время акции наблюдается значительный рост продаж, превышающий обычные показатели в несколько раз. Однако в большинстве случаев за время акции затраты на акцию не окупаются.

В зависимости от типа продукта и акции, продолжительности и качества прохождения акции «сразу после акции» (от нескольких дней до месяца и более) по сравнению с периодом до акции могут наблюдаться: падение, сохранение или рост продаж. В связи с этим на основе оценки изменения продаж в данный период нельзя делать выводы об эффективности акции. Необходимо зафиксировать убытки/прибыль, полученные за этот период.

Прирост продаж «после акции» является основным результатом, на основе которого происходит оценка эффективности акции. Цель промо-акции будет достигнута только в том случае, если через месяц после акции объем продаж будет выше, чем объем продаж до акции.

Действие акции может быть ограничено во времени. В результате сезонного изменения спроса или действий конкурентов объем продаж может вернуться на уровень до акции.

Срок окупаемости промо-акции складывается из продолжительности акции и срока окупаемости после акции.

Необходимо отслеживать среди закупаемой продукции товары с низкой оборачиваемостью, а также с низким уровнем рентабельности. Для более тщательного отбора поставщиков и закупки продукции по более выгодным ценам, имеет смысл проводить внутримагазинные тендеры на закупаемую продукцию.

Выполнение этих предложений способно улучшить экономические показатели, увеличить прибыль и повысить рентабельность , а значит улучшить выполнение намеченной производственной программы в рассматриваемой организации – гипермаркета«Карусель»

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Производственная программа предприятия представляет собой развернутый или комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. В рыночных условиях основу плана производства на различных предприятиях составляют заключенные договоры с потребителями, имеющийся портфель заказов и существующая потребность в товарах, а также действующие законы спроса и предложения на продукцию, работы и услуги. Она обуславливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте. Этот раздел тесно связан с планом по труду и заработной плате, планом по издержкам производства, прибыли и рентабельности, финансовым планом.

На основании проведенного анализа во второй части работы предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию производственной программы:

1. Создать систему налаженного  учета, контроля и анализа всех  видов ресурсов организации.

2. Принять ряд мер по  повышению мотивации торгового  персонала, разработать программу  по повышению эффективности и  стандартизации его деятельности.

3. Установить систему  видеонаблюдения для борьбы с  магазинным воровством.

4. Тщательно изучить покупательский  спрос на скоропортящуюся продукцию.

5. Увеличить рекламные  расходы и число проводимых  в магазине промоушн – акций.

6. Проводить среди поставщиков  внутримагазинные тендеры на закупаемую продукцию.

7. Улучшить выкладку товаров.

Исследования показывают, что удовлетворенность покупателей и их преданность зависит не только от качества продуктов, но и от самого процесса покупки. Для клиента важным является то, какие впечатления останутся у него после этого контакта. Можно сказать, что клиет покупает также свое хорошее настроение. По этой причине даже проблемные и трудные ситуации не должны заканчиваться потерей клиента.

Именно сейчас в момент возросшей конкуренции мы должны бороться за каждого клиента и не забывать о том, что клиент всегда прав. Он может вести себя более свободно и эмоционально, может быть естественным, выражать свои потребности и ощущения, потому что он за это платит и хочет получить удовлетворение от процесса покупки.