Разработка стратегии развития персонала

Кроме этого  завод осуществляет ремонт:

• Автомобилей ЗИЛ 130 и двигателей к ним;
• Агрегатов ЗИЛ 130, то есть коробки передач переднего и заднего моста;
• Электродвигателей;
• Сварочных генераторов;
• Сварочных трансформаторов;
• Погружных насосов.

Ремонт и  техническое обслуживание автомобилей  ЗИЛ производится по технической  документации АМО ЗИЛ.

При заводе имеется  столовая, обслуживающая рабочих и производящая кондитерские изделия на продажу. Завод занимается также производством теплоэнергии, которая расходуется на отопление школ №8, №16, садиков и прилегающих жилых домов.

3. Технико- экономические  показатели деятельности

Наименование показателя	Код стр.	2008	2009
1. ДАННЫЕ БАЛАНСА
Основной капитал(внеоборотные активы)	190	36553	39690
Акционерный капитал	495	27762000	27762000
Оборотные активы	290	39209	55988
Денежные средства	260	707	2281
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	0
Дебиторская задолженность	245	8327	12425
Запасы	225	29912	40029
Нераспределенная  прибыль	470	8843	18600
Совокупный  долг	695	24334	33769
Долгосрочный  долг	590	803	5451
Текущие обязательства	690	23531	28318
2. ДАННЫЕ О  ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
Годовая выручка  за реализованную продукцию	10	204554	246316
Себестоимость продукции	45	184491	221734
Доход до выплаты  процентов и налогов	50	14535	18528
Совокупные  процентные платежи	70	400	777
Доход до выплаты  налогов	140	12227	15835
Налоги	150	51	13
Доход после  выплаты процентов и налогов	190	8843	11591
3. ПРОЧЕЕ
Численность персонала	10	374	371
Выплаченные дивиденды	20	0	0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Средний уровень финансовой деятельности, со стороны менеджеров в целом  организован финансовый контроль, что способствует соблюдению некоторых ключевых показателей деятельности, присутствует понимание сути финансовой деятельности и эталонного направления развития, вероятность банкротства ниже среднего, необходимо продолжить работу по совершенствованию финансовой системы организации и достижению эталонной динамики развития.

Коэффициент(корпоративные  интересы)	Темп фактический	Темп предпочтительный
Численность персонала	0.992	>1
Совокупные  активы	1.263	>1
Выручка от реализации продукции	1.204	>1
Прибыль до налогооблажения	1.295	>1
Чистая прибыль	1.311	>1
Выплаченные дивиденды	0	>1

 

 

 

 

 

 

Очень высокий уровень сбалансированности корпоративных интересов, моральная  и материальная удовлетворенность  менеджеров напрямую зависит от достижения баланса корпоративных интересов, сильные акционеры не только организовали эффективный внутрикорпоративный контроль, но и смогли нанять отвечающий их интересам менеджмент.

Выявление наиболее проблемных показателей  деятельности

 

Коэффициент(финансовые показатели)	Среднее отклонение	Степень проблемности
Средний срок инкассации	03.май	1
Коэффициент окупаемости  совокупных активов	3.333	2
Коэффициент покрытия процентов	3.333	2
Коэффициент финансового  рычага	мар.25	4
Коэффициент "квоты  собственника"	мар.25	4
Средний срок оборачиваемости запасов	мар.25	4
Норма доходности активов	3	7
Коэффициент окупаемости  основного капитала	1.667	8
Коэффициент покрытия	1.333	9
Коэффициент задолженности	1	10
Норма рентабельности	1	10
Норма доходности акционерного капитала	1	10
Средний срок оборачиваемости кредиторской задолженности	0.5	13
Коэффициент абсолютной ликвидности	0.333	14
Коэффициент ликвидности	0.333	14

 

 

1.4 Стратегия  организации

ОАО «Реммаш» прочная организация, которая характеризуется следующим: специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише.

Позиция бизнеса ОАО «Реммаш» прочная, стадия жизненного цикла - зрелость. Характеризуется минимальной прибылью, сбалансированным денежным потоком, минимальным реинвестированием или отказом от него и использованием таких стратегий как:

1. Удержание  рыночной ниши;

2. Выход  из отрасли.

Уточненные  стратегии следующие: развитие производственных мощностей за рубежом; рационализация системы сбыта; методы и направления повышения эффективности; рационализация рынка; рационализация производства; рационализация ассортимента продукции; снижение себестоимости.

Для «Реммаша» наиболее целесообразно  применить стратегию удержания рыночной ниши, т.к. у них есть еще шансы наладить свое производство, используя современные подходы к управлению, разрабатывая и применяя новые технологии в производстве, совершенствуя коммерческую и сбытовую деятельность. Особое внимание следует уделять снижению себестоимости, рационализации производства, методам повышения эффективности работы предприятия в целом.

 

 

 

 

2. Анализ  внешней и внутренней среды  организации

2.1 Анализ  внешней среды

Макросреда

Переход экономики  России на рыночные отношения привел к тому, что предприятия сельскохозяйственного  машиностроения, пытаясь выйти из кризисного состояния, были вынуждены изменить способы и методы ведения финансово-хозяйственной деятельности. Положение стало усугубляться тем, что потребители продукции сельскохозяйственного машиностроения – предприятия агропромышленного комплекса – из-за отсутствия средств перестали приобретать сельскохозяйственную технику, а если и покупают ее, то только в ограниченном количестве в сезон полевых работ.

Такое положение  в стране сложилось потому, что  в последние годы мате-риально-техническая  база сельского хозяйства России длительное время не обновлялась, устарела и практически разрушилась. Прекратилось не только поступление сельскохозяйственной техники, но и ее обслуживание. Эти и другие причины привели к глубокому кризису сельскохозяйственного производства.

Физический  износ машинно-тракторного парка, когда более 60 % машин уже выработали свой ресурс, требует все больше затрат на поддержание их в рабочем состоянии. По экспертным оценкам на эти цели расходуется около  25 млрд. руб., что превышает затраты на приобретение новых тракторов и сельхозмашин всеми хозяйствующими субъектами аграрного сектора экономики.

В результате, отечественное  сельскохозяйственное машиностроение переживает кризис: за последние 20 лет  станочный парк и технологическое  оборудование заводов не обновляются, физически и морально устарели. Низкая платежеспособность агропредприятий, треть из которых в 2008 году была убыточна, ограничивает спрос на выпускаемую продукцию предприятий, а те хозяйства агропромышленного комплекса, которые имеют финансовые ресурсы, стремятся приобретать зарубежную технику нового поколения. Нынешние объемы производства тракторного и сельхозмашиностроения не позволяют обеспечить сельское хозяйство необходимой техникой.

При всей сложности  ситуации на предприятиях сельскохозяйственного  машиностроения проблемы управления персоналом этих предприятий недостаточно изучены. Более того, не ставилась и задача изучения этих проблем в условиях нестабильного производства, вызванного сезонным спросом на выпускаемую продукцию и глубоким кризисом в агропромышленном секторе – потребителе продукции предприятий сельскохозяйственного машиностроения.

Современный кадровый менеджмент предприятий этой и других отраслей промышленности представлен  в виде жестких схем и правил, что может привести к необоснованному  упрощению и, следовательно, к искажению реального положения в практике управления персоналом.

Непосредственное  окружение.

На территории города Глазова действует  четыре СУЗа и один технический ВУЗ, которые полностью удовлетворяют  спрос предприятия на рабочую  силу. Специалистов на местном рынке труда достаточно для покрытия потребности организации, но выплачиваемая на заводе заработная плата является невысокой и поэтому многие специалисты предпочитают работать на других предприятиях города или уезжают в другие города и регионы страны. Данный факт является серьезной проблемой не только для “Реммаша”, но и для большинства организации города. Численность города постепенно падает.

Транспорт. Завод непосредственно  находится вблизи автомобильной  и железной дорог. Вблизи с проходной завода стоит автобусная остановка, куда подъезжают автобусы маршрутов №№ 4,7,8. Существует 1 оператор стационарной телефонной связи и 4 мобильной, осуществляется поддержка сети Internet по технологиzv Dial-up и DSL.

Существует дочернее предприятие по организации питания рабочих, поэтому необходимости в дополнительных внешних точках общественного питания нет. Развито пригородное и сельское хозяйство, которое полностью удовлетворяет спрос на овощи и мясомолочную продукцию.

Жилья на рынке города недостаточно и оно необоснованно дорогое. Строится невысокими темпами. Культурные заведения (музей, театр, кинотеатр и др.) в целом удовлетворяют спрос жителей Глазова.

 

2.2 Анализ  внутренней среды 

Структура управления ОАО «Реммаш» (см. Приложение) является линейно-функциональной. Такая структура позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме (Главный инженер – начальник производства – старший мастер - мастер), функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей. В основе линейно-функциональной структуры лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого персонала по сферам деятельности организаций. По каждой сфере деятельности формируется своя «шахта». В линейно-функциональных структурах соблюдаются принципы: разделение труда, централизации, иерархии и единоначалия.

Преимущества  линейно-функциональной структуры:

1. Четкая система  взаимосвязи;

2. Ясно выраженная  ответственность уровней

3. Возможность  проследить путь реализации каждого  решения.

Недостатки:

1. Не гибкость  и не восприимчивость к изменениям;

2.Медленная  передача и обработка информации  из-за большого количества   элементов и уровней;

3.Сложность  согласования решений из-за автономности  функционирования                 каждой сферы деятельности;

4.Перегрузка  менеджеров верхнего уровня.

В целях выживания  организации и ее дальнейшего  роста, оптимальной является линейно-функциональная структура, так как необходимо жесткое управление сверху, централизация управления, четко выраженная ответственность за принятые решения.

 Анализ финансового  состояния

Предприятие в 2006г. продолжило обновление основных фондов и строительство хозяйственным способом производственных объектов. Фонд амортизации использован на 100% . Коэффициент обновления составил 16,33% .

 Анализ  кадрового потенциала

Численность	374 чел.
Численность ИТР	84 чел.
В т.ч. женщин	122 чел.
Принято за 2009 год	55 чел.
Уволено за 2009 год	49 чел.
Работали несовершеннолетние	14 чел.
Прошли профессиональную подготовку:	42 чел.
получили новую  профессию на предприятии	10 чел.
повысили квалификацию на предприятии	12 чел.
освоили смежную  профессию на предприятии	6 чел.
получили новую профессию вне предприятия	5 чел.
повысили квалификацию специалисты	9 чел.
Обучаются в  ВУЗах и техникумах без отрыва от производства	6 чел.
В составе работников со стажем работы на предприятии:
до 5 лет	167 чел. (44,6%)
от 5 до 10 лет	56 чел. (15,0%)
от 10 до 20 лет	52 чел. (13,9%)
от 20 до 30 лет	72 чел. (19,3%)
свыше 30 лет	27 чел. (7,2%)
Состав работников по уровню образования:
высшее образование	55 чел. (14,7%)
среднее профессиональное	95 чел. (25,4%)
начальное профессиональное	117 чел. (31,3%)
другое	107 чел. (28,6%)