Разработка стратегии развития персонала

- низкую степень  терпимости к риску;

- относительно  краткосрочную перспективу;

- умеренное  внимание качеству.

Практические  действия в области персонала. Включает:

- узко описанные  должностные обязанности и формализованное  описание работы;

- краткосрочность,  аттестацию по результатам трудовой  деятельности;

- мнимальное обучение;

- тщательный  мониторинг деятельности персонала.

Стратегия управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации (по Дж. Иванцевичу и А.А. Лобанову).

Тип стратегии: стратегия  прибыльности.

Стратегия управления персоналом: ориентируется на критерии количества и эффективности в  области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.

Составляющие  стратегии управления персоналом:

Набор кадров: чрезвычайно  жесткий.

Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно  продуманная.

 Развитие: акцент  на компетентность в области  поставленных задач. 

Стратегии управления персоналом в зависимости  от типа общей стратегии организации ( по М. Марчингтону и А. Уилкинсону)

Тип организационной  стратегии: организации – аналитики.

Предпочитают  сочетать преимущества типов организаций  – защитников и изыскателей.

Базируется  на: Как правило, разрабатывают многовариантные и комбинированные стратегии управления персоналом.

Стратегии управления персоналом в зависимости  от типа общей стратегии организации  на российском рынке ( по И.Б. Гуркову).

Тип стратегии  организации: Стратегия фирмы – «защитника» ( защитник качества, защитник издержек). Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах,  расширение своей доли и выход на новые географические рынки.

Элементы стратегии  и политики управления персоналом: Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы. Особенности кадровой политики: набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных работников; текучесть должна поддерживаться на низком уровне; много усилий тратится на обучение и переподготовку работников; оценка персонала базируется на качественных показателях ( основывается на добросовестном выполнении обязанностей).

Стратегии управления персоналом в зависимости  от типа общей стратегии организации ( по А. Московской)

Тип экономической  стратегии предприятия: «Стратегия рыночного страйера»

Особенности кадровой стратегии: носит  характер поиска адекватного  улучшения кадрового потенциала предприятия,  что создает условия  для оптимизации численного и  качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Стратегия управления персоналом в зависимости  от этапа жизненного цикла (по Ж. Сторни и К. Сиссону)

Этап жизненного цикла организации: зрелость.

Основные черты  стратегии управления персоналом: особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда. На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение. Существуют напряженные отношения между сотрудниками.

Стратегии управления персоналом в зависимости от стадии развития организации ( по Р. Марру и Г. Шмидту).

Стадия развития организации: функциональная интеграция.

Основные характеристики организации: Диверсификация, децентрализация, структура организации – вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление. Больше внимания интеграции. Оргструктура более плоская и горизонтальная.

Основные характеристики стратегии и политики управления персоналом: управление персоналом ориентировано  на интеграцию различных функций (тренинги, вознаграждение, наем, увольнение). Долгосрочное планирование. Акцент на производительность, эффективность, гибкость. Широко применяется информационная технология в планировании, анализе, оценке, развитии интеграционных квалификаций. Внешние колебания среды  известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана.

Стратегия управления персоналом в зависимости  от стадии развития организации (по В.И. Герчикову)

Стадия развития организации: маневр.

Особенности политики управления персоналом: продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании.

Стратегия управления персоналом в зависимости  от миссии организации.

Компоненты  миссии организации: прибыль.

Т.е. ведущая  составляющая стратегии организации  на этапе первоначального становления  организации или если организация  внезапно попадает в кризисную ситуацию.

Особенности политики управления персоналом:

Минимальное внимание к личности, экономии на всех видах  стоимости этого ресурса –  найме, обучении, оплате, коммуникациях  и пр.

Стратегия управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации.

Тип кадровой политики организации: пассивная

Основные особенности: руководство организации не  имеет  выраженной программы действий в  отношении собственного персонала, а кадровая служба сводится к рутинному  функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой службы в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

Стратегия управления персоналом в зависимости  от философии менеджмента.

Тип стратегии  управления персоналом: Тейлоровская.

В политике занятости на предприятии предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте предприятие старается путем краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и уволил». В случае увольнения речи нет о потере ценного человеческого капитала. Требования к квалификации рабочего просты, вновь нанятые рабочие при соответствующем инструктаже уже в короткий срок демонстрирует необходимую производительность труда. Форсируется дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро бы могли научиться неквалифицированные работники. Проводится предварительное структурирование выполняемых на предприятии работ на отдельных этапах производственного процесса. Руководство персоналом тесным образом связано с организацией работ: руководители предприятия должны в первую очередь следить за четким выполнением заданий и норм и наказывать за их нарушения. Главным инструментом мотивации является вознаграждение (сдельная оплата, зависящая от объема выполняемой работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности). Данная стратегия нисводит работника до роли инструмента и приводит к психологической отчужденности.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Разработка  стратегии развития персонала

 

1). Постановка целей развития персонала организации во взаимосвязи с бизнес - стратегией и стратегией управления персоналом организации.

Цели:

1. Повысить производительность труда (в результате повышения квалификации)
2. Снизить уровень брака.
3. Снизить текучести кадров
4. Внедрение новых методов и приемов работы.

2). Определение целевых групп:

Руководители  – зам генерального по экономике и финансам; начальник отдела производства и сбыта («Логистика на предприятии»); начальник отдела кадров («Управление персоналом»);

Специалисты -  специалист отдела сбыта («Логистика на предприятии»); специалист отдела ОТК; бухгалтер («Курсы бухгалтеров»), специалист отдела кадров («Управление персоналом»), специалист ПЭО.

Рабочие – операторы  станков, сварщики, слесаря  (обучение с наставником и самостоятельно).

3). Выбор формы обучения: очно - заочно.

4). Выбор методов обучения: краткосрочные курсы, тренинги, обучение на рабочем месте.

5). Выбор методов оценки эффективности программ обучения.

Затраты  определяются как  З = З1+ З2+З3+ З4

З1    -  Затраты на проведение научно- исследовательских работ, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом (своими силами или по договору с консалтинговой фирмой)

З2    - Затраты  на обучение команды руководителей 

З3   - затраты  на обучение специалистов

З4   - затраты  на обучение рабочих

По 45 чел. в год- повышение квалификации, обучение  смежным профессиям, 3 группы.  Программа  обучения - 80 часов

Затраты включают:

З2 Затраты на обучение руководителей

Стоимость курсов 49000 руб, командировочные и оплата проезда 20000 руб.

З2= 49000х3+20000х3=207000

оплата времени  обучения рабочим по среднему заработку

30 руб./ час х80 ч. Х50 чел. = 120000 руб.

Оплата преподавателям из числа  ИТР за обучение рабочих:

45 руб./час х80 час. х 3 групп = 10800 руб.

З4=120000+10800 = 130800 руб.

затраты на повышение  квалификации специалистов 

          затраты на оплату курсов -18000руб.

          проезд, проживание, суточные - 15000 руб.

З5= 6 чел. х (15000+18000) = 198000 руб.

   Затраты  на программу: 

 

№ п/п	Мероприятие	Величина затрат, тыс. руб.	Сроки	Исполнитель
1	Обучение  руководителей	207	Сентябрь - октябрь 2009  года	Русская школа  управления
4	Обучение рабочих  -повышение квалификации -смежные профессии	130	Ноябрь-декабрь  2009 года	ИТР завода
3	Повышение квалификации специалистов (краткосрочные курсы)	198	Октябрь-декабрь  2009 года	УдГу г.Ижевск КГУ г. Казань
	Итого на  программу:	535

 

 

Срок окупаемости  программы   рассчитывается по формуле  

                                                             затраты

                                  Ток = ------------------------------------ =  года

                                                   Увеличение прибыли

 

 Так как  трудно выделить, какая часть  приращения прибыли произошла  за счет инвестиций в основной  капитал, а какая – за счет  развития персонала, предлагается  оценить окупаемость  общих  затрат на все мероприятия.

 

 

 

 

 

5. Календарный план реализации проекта на 2011 год 

№ п/п	Этапы работ	Исполнитель	2011
			1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
1	Поиск заведений  ведущих обучение	Инженер – технолог
3	Заключение  договора с учебным заведением          (июль - август)	Инженер – технолог
4	Контроль затрат на обучение ( март)	Бухгалтер
5	Процесс обучения     руководителей (сентябрь -  октябрь) специалистов (октябрь - декабрь) рабочих (ноябрь - декабрь)	ИТР; Отдел кадров