РАЗРАБОТКА ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ
СТРАТЕГИИ СБЫТА ПРОДУКЦИИ
1. Построение
канала сбыта на внешнем рынке
Проведение первоначальной оценки
и подробный анализ участников
2. Стратегии
выхода на внешний рынок
Экспорт
Франчайзинг
Совместное предприятие
Прямые иностранные инвестиции
ЛИТЕРАТУРА
РАЗРАБОТКА ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ
СТРАТЕГИИ СБЫТА ПРОДУКЦИИ
Гранкина Н.А,
аспирантка Уральского государственного
университета им. А.М. Горького
(Екатеринбург),
Попов Е.В.,
д. э. н., д. ф.-м. н., профессор,
зам. директора
Института экономики УрО
РАН
(Екатеринбург)
В настоящее
время глобализация мировой экономики
подталкивает предприятия к выходу
на международную арену. Внешние
рынки предоставляют новые возможности
сбыта продукции. Несомненные
выгоды от выхода предприятия
на внешние рынки ставят проблему
разработки политики международного
маркетинга и организации системы
сбыта с учетом новых потребностей.
Это особенно трудная задача
для предприятий, которые ранее
обслуживали только внутренний
рынок и не имели постоянных
внешнеторговых связей. Международные
сделки и поставки обычно занимают
больше времени, часто требуют
использования новых видов транспорта
и подвержены влиянию не только
местных, но и иностранных законодательных
актов.
Несмотря на
все трудности, связанные с
выходом на внешние рынки, разработка
международной стратегии сбыта
продукции является необходимым
условиям успеха современного
предприятия в условиях жесткой
международной конкуренции.
Первым шагом
при построении международной
системы сбыта является определение
стратегических параметров предприятия.
В данном случае можно рассмотреть
три основных параметра. Во-первых,
необходимо проанализировать внешнее
окружение предприятия. В рамках
этого анализа рассматриваются
макроэкономические показатели (экономические,
социокультурные, политические и
технологические факторы) и микроэкономические
факторы, такие, как состояние
рынка и конкурентная среда.
Эффективный анализ внешней среды
предприятия должен включать
анализ всего мирового рынка,
чтобы не упустить из внимания
новые тенденции, новых конкурентов
или новые возможные рынки.
Во-вторых, надо проанализировать
сильные и слабые стороны предприятия.
Это необходимо для того, чтобы
выявить возможности и угрозы,
а также глобальные тенденции.
Помимо этого предприятие должно
определить свое конкурентное
преимущество. Руководители предприятия
должны знать, что они предлагают
на рынке и какие рынки они
обслуживают. Они должны быть
в курсе технологических и
ресурсных возможностей предприятия,
его потенциальных продаж и
прибыли. В-третьих, нужно учитывать
интересы и ожидания всех заинтересованных
лиц (акционеры, менеджеры, работники,
покупатели) при разработке целей
предприятия. Часто разные группы
заинтересованных лиц имеют противоположные
интересы и ожидания относительно
размера предприятия, его прибыльности
и стратегии. Таким образом,
прежде чем разрабатывать стратегию
развития системы сбыта, менеджеры
должны удостовериться, что цели,
достигаемые с помощью этой
стратегии, согласуются с реальным
состоянием внешней среды, возможностями
предприятия, а также желаниями
и ожиданиями всех заинтересованных
лиц [4].
До того как
начинать подробный анализ внешнего
рынка, предприятию следует установить
свои международные маркетинговые
цели и задачи. Этот процесс
можно разделить на три этапа.
Во-первых, предприятие должно определить
желаемую долю экспорта по
отношению ко всему объему
продаж. Во-вторых, предприятие должно
решить, будет оно выходить на
несколько иностранных рынков
или на глобальный мировой
рынок. Обычно имеет смысл сначала
сконцентрировать свои усилия
по продвижению товаров на
нескольких внешних рынках. В-третьих,
предприятие принимает решение
по поводу того, страны какого
типа выбрать для экспорта
своей продукции<*>. Разграничение
между странами делается на
основе таких показателей, как политическая
стабильность, уровень развития инфраструктуры,
уровень доходов населения, географические
факторы.
<*> Для российских
предприятий могут существовать
и более прозаические цели, например
получение валюты на любом
зарубежном рынке, где хоть
что-то можно продать (прим. гл.
редактора).
Далее предприятие
должно решить, какие именно иностранные
рынки выбрать. Внешние рынки
можно проранжировать по следующим
параметрам: привлекательность рынка,
конкурентное преимущество и
риск. Привлекательность определяется
на основании таких факторов,
как язык, законы, географическое
положение, стабильность, схожесть
культурных традиций и т.п.
Конкурентное преимущество характеризуется
рыночной стратегией предприятия,
наличием конкурентов, этапом
жизненного цикла товара. Риск
можно разделить на два основных
вида. Риск инвестирования связан
с возможностью национализации
собственности предприятия иностранным
правительством или с ограничениями
перевода инвестированных ресурсов
за границу. Операционный риск
связан с экономическим спадом
в стране, девальвацией валюты, забастовками
и прочими факторами. После
определения критериев предприятие
должно осуществить свой выбор
внешних рынков, учитывая потенциал
рынка, возможный риск, прогнозируемый
объем продаж, предполагаемые издержки
и прибыль.
1. Построение канала сбыта
на внешнем рынке
Построение канала
сбыта на внешнем рынке состоит
из шести шагов, пройдя которые
фирма сможет добиться значительного
успеха в данном направлении.
Шаг первый: анализ
каналов сбыта конкурентов. Необходимо
провести всестороннее изучение
всех существующих каналов сбыта
конкурентов и разрабатывать
свою маркетинговую стратегию
в соответствии с этими знаниями.
Анализ конкурентов
проводится в три этапа.
I этап: составление
базы данных по основным конкурентам.
Опишите ваших основных конкурентов.
В описании должны присутствовать
следующие характеристики: долгосрочные
и краткосрочные цели, стратегии
и тактики конкурентов; их сильные
стороны и слабые стороны; намерения
относительно вашей фирмы; их
комбинация 4Р — продукт, цена,
продвижение, размещение; маркетинговая
позиция на обслуживаемом сегменте;
международный статус; позиция на
рынке в других областях деятельности;
отношение к инновациям; способности
к стратегическому мышлению (или
отсутствие этих способностей); их
управленческий талант; их этика
(придерживаются ли они профессиональной
этики); являются ли они бюрократичными
или полны духа предпринимательства;
их восприятие потребителями.
После того как
вы собрали информацию о конкурентах,
заведите базу данных на каждого
из них. Обновляйте вашу информацию
по мере поступления новых
сведений.
II этап: оценка
сильных и слабых сторон конкурентов.
Оцените слабые и сильные стороны
каждого конкурента по сравнению
с вашими характеристиками. Сделать
это можно с помощью SWOT-анализа
(анализа преимуществ — слабых
сторон). Этот анализ особенно
необходим на рынке, который
находится в стадии экономического
спада и на котором имеется
избыточная емкость, а конкуренция
проявляется наиболее отчетливо.
В такой ситуации выявление
слабых сторон собственной фирмы
относительно конкурентов позволяет
частично устранить, еще более
целенаправленно использовать, поддерживать
и развивать.
При проведении
сравнительного анализа сильных
и слабых сторон необходимо
уделять внимание тем характеристикам,
показателям, которые наиболее
значимы с точки зрения покупателей.
Наиболее эффектную помощь в
этом могут оказать личные
контакты, беседы с существующими
и потенциальными клиентами.
Основными критериями,
которые должны учитываться и
по которым может осуществляться
оценка слабых и сильных сторон,
являются: монополия на определенную
технологию производства товара
или оказание услуг; высокий
уровень качества товара; возможность
сервисного обслуживания до и
после продажи товара; гибкость
при выполнении специальных пожеланий
клиентов; скорость поставки товара,
выполнения заказа; надежность поставки
товара установленного объема
и в необходимые сроки; квалификация
сотрудников, работающих по прямым
контактам с покупателями; возможность
установления устойчивых связей
с постоянными клиентами.
Наряду с приведенными
критериями в каждом конкретном
случае предприятие должно самостоятельно
разрабатывать анкету, в которой
необходимо отражать критерии, наиболее
важные с точки зрения покупателей,
формирующих спрос на товар
фирмы.
Для сравнения
и анализа сильных и слабых
сторон фирмы и конкурентов
можно пользоваться табличной
формой, где каждый критерий получает
оценку, которая отмечается точкой,
а затем эти точки соединяются
ломаной линией. Анализ этих линий
— своего предприятия, фирм-конкурентов
— позволяет сделать объективные
выводы и разработать основные
мероприятия по устранению слабых
и развитию сильных сторон
поведения собственной фирмы
на рынке (табл. 1), а также проанализировать
структуру покупателей или клиентов
[1].
III этап: оценка
возможных действий.
Прогнозируйте
стратегию и тактику каждого
из конкурентов в будущем. При
этом опирайтесь на информацию,
уже собранную в базе данных
и во время оценки сильных
и слабых сторон конкурентов,
а также изучите ситуацию на
рынке в целом.
Шаг второй: анализ
требований клиентов/конечных потребителей
к удовлетворению их потребностей.
Вы должны оценить, что клиент
или конечный потребитель требует
от организации, продающей ваш
товар или услугу. Опросите достаточное
количество покупателей, чтобы
определить, как хорошо они знают
ваш товар, у кого они покупают
товары подобного типа, собираются
ли они покупать какой-либо
ваш товар у своих дистрибьюторов
в будущем.
Классификация
покупателей по группам — важные,
средней значимости и менее
значимые — может проводиться
методом АВС-анализа. Например, для
покупателей товаров производственно-технического
назначения АВС-анализ включает
исследование не одного (например,
объем оборота по одной группе
клиентов) показателя, а наиболее
значимых качественных показателей
и характеристик, например таких,
как платежеспособность, солидность
фирмы, платежный баланс, длительность
деловых коммуникаций. По результатам
АВС-анализа формируется своеобразный
«портфель клиентов», который
показывает «здорова» ли структура
потребителей, определяющая спрос
на товары фирмы (рис. 1).
Таблица 1
Оценка сильных и слабых
сторон по основным критериям
_ _ _ _ _ _ - собственная фирма
_________ - фирма-конкурент
Рис. 1. Портфель клиентов [1]
На рис.1 покупатель
изображен кружком, площадь которого
условно отражает фактический
или потенциальный годовой оборот
сбыта продукции. Структуру покупателей
можно назвать «здоровой», когда
большая часть поставок осуществляется
по заказам покупателей с высоким
потенциалом, т.е. наиболее привлекательных
клиентов. Включение в «портфель
клиентов» потенциальных покупателей
позволяет определить перспективы
и задачи фирмы по увеличению
сбыта продукции «желательным
клиентам», у которых имеются
большие финансовые возможности
по приобретению товара фирмы.
На рис. 1 такой потенциальный
покупатель изображен точкой
на том или ином уровне привлекательности,
но с объемом поставок, равным
нулю [1].
Конечные потребители
(индивидуумы и компании) предъявляют
различный спрос на услуги
канала. Например, потребителей-индивидуумов
можно классифицировать по возрасту,
социальному статусу, полу, роду
деятельности, уровню доходов, семейному
положению. В соответствии с
этой классификацией разные группы
таких потребителей при покупке
товаров (услуг) предъявляют спрос
на различные услуги канала
сбыта, и этот факт надо учитывать
при сегментации.
Рассмотрим, например,
двух разных покупателей безалкогольных
напитков: служащего, ищущего напиток
для потребления во время рабочего
перерыва, и семью, покупающую
напитки для потребления дома.
Очевидно, что удовлетворить потребности
этих двух сегментов могут
только разные каналы сбыта.
Служащий не сможет поехать
в свой перерыв в супермаркет,
чтобы купить баночку содовой,
и он также не собирается
покупать упаковку из шести
и более банок напитка. Он
готов заплатить немного больше
за возможность купить только
одну банку содовой недалеко
от своего офиса. Торговый автомат
будет для него идеальным вариантом.
С другой стороны, семья вряд
ли посчитает торговый автомат
идеальным местом для покупки.
Потребности семьи в большом
и разнообразном ассортименте
не смогут быть удовлетворены
торговым автоматом. В данном
случае местный супермаркет может
послужить идеальным местом покупки
безалкогольных напитков.
Шаг третий: определение
обязанностей партнеров по каналу
сбыта. Здесь вы определяете
и ранжируете то, что, по вашему
мнению, должны для вас делать
все звенья канала сбыта (табл.
2).
Таблица 2
Обязанности участников канала
сбыта