Реструктуризация предприятия

       Безвозмездная передача имущества может быть экономически целесообразной в тех случаях, когда совершение возмездной сделки затруднено по каким-либо причинам. Ими могут быть:

.невозможность полноценного вовлечения имущества в хозяйственный оборот

из-за высокого морального или физического износа имущества;

.узкая область хозяйственного использования имущества и отсутствие достаточного для формирования цены спроса на него.

       Кроме того, в некоторых случаях безвозмездная передача производится в рекламных и политических целях, то есть обусловлена желанием местных органов власти (учредителей унитарного предприятия) создать себе положительный имидж.

       Перечисленные типы неразрывно связаны с другими направлениями реструктурирования предприятий.

 

 

       2.3. Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия

       Реорганизация системы управления является наиболее важным условием достижения поставленных целей при любом варианте реструктурирования.

       Основными видами реорганизации внутренней структуры предприятия является: реструктуризация организационной структуры и реструктуризация производственной структуры.

 

 

       2.3.1. Реструктуризация организационной структуры

       Реструктуризацию организационной структуры можно проводить следующими путями:

.изменение перечня функций и задач управленческих служб;

.кадровая политика;

.перераспределение полномочий;

.реорганизация системы оперативного учета и внутреннего

документооборота.

       Изменение перечня функций и задач управленческих служб помогает установить какие функции управления необходимо выполнять, чтобы процесс работы подразделений мог беспрепятственно осуществляться. Для этого необходимо построить организационную матрицу. В ней по строкам располагаются названия подразделений, ориентированных на определенный сегмент деятельности предприятия, а по столбцам – наименования необходимых функций управления и обслуживания.

       В каждой организации могут быть выделены:

       Основные функции. Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают конкурентоспособность и без которых не может быть никакого предприятия.

Например, для промышленного  предприятия это следующие функции: исследования и разработки, производство, маркетинг.

       Функции обеспечения. Они прямо связаны с основными функциями. Если бы их не было, то все бы остановилось. Эти функции часто переплетены с основными функциями, но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются функции обеспечения, не имеет значения для потребителя, когда он решает делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В функции обеспечения входят: компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги.

       Функции обслуживания. Они позволяют организации функционировать в целом. В каждой организации к этим функциям относятся: кадровая работа, организация и развитие менеджмента, финансовый анализ и планирование, администрация, хозяйственные функции, охрана и т.д.

       Одной из главных внутренних проблем большинства российских предприятий является доминирование функционального управления в организациях, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы их оценки оторваны от результативности предприятия в целом:

.исследовательские подразделения не заинтересованы в скорейшем

внедрении новых видов  продукции, а ориентированы на увеличение собственного бюджета;

.финансово-экономические службы, ссылаясь на тяжелое финансовое состояние предприятия, настаивают на всемерном сокращении не только исследовательских подразделений, но и всей инженерной инфраструктуры предприятия;. и т.д.

       Следовательно при перераспределении функций и задач между подразделениями предприятия необходимо пересмотреть систему оценки их деятельности, а также детально переориентировать сами подразделения на определенные сегменты деятельности предприятия. При этом необходимо следить за тем, чтобы на предприятии не было необоснованного дублирования одинаковых функций различными подразделениями.

       Кадровая политика заключается в регулировании количества управленческого и трудового персонала работающего на предприятии. На настоящее время можно указать значительное количество ошибок российских руководителей при ее осуществлении. Основная из них заключается в том, что в настоящее время возраст и стаж – основные формальные критерии, которыми руководствуются при определении кандидатов на сокращение.     Производственные характеристики – квалификация, дисциплина, исполнительность – важны для выживания, но часто они далеко не так очевидны. На втором месте среди критериев при сокращении находятся различные “житейские” обстоятельства – состав семьи, заработная плата членов семьи, обеспеченность жильем.

       Кроме того есть еще один принцип современных российских руководителей, который трудно объяснить стремлением сохранения предприятия. Речь идет о решении вопросов с нарушителями трудовой дисциплины. Основной вид нарушений– пьянство на работе и прогулы. Однако, нарушителей трудовой дисциплины не увольняют, а держат на работе, т.к. такие не конфликтуют.

       Лишь иногда администрация, сокращая численность, предпринимает меры для сохранения квалифицированных рабочих. Например, повышает разряды, уменьшает зоны обслуживания. В основном же сдерживанием оттока кадровых рабочих занимаются руководители подразделений. Но эффективных механизмов стимулирования у них нет.

       Следовательно, следует заметить, что существует только один критерий при дифференциации персонала – его квалификация. Предприятие должно предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников.

       Распределение полномочий – важнейшая составная часть системы управления. В условиях жесткой централизации полномочий весь управленческий аппарат работает не на обслуживание своего производства, а на обслуживание вышестоящих органов, которые заботят общие цифры роста, а не сроки и качество работы предприятия. В результате премиальный фонд сдельщиков является величиной зыбкой и зарабатываемой в условиях перенапряжения сил, а премиальный фонд аппарата управления является незыблемой константой.

       Внутри предприятия руководитель должен осуществлять делегирование полномочий и децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к конечной цели деятельности предприятия. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему должно стремиться любое предприятие: к достижению плоской структуры организации.

       Децентрализация управления и делегирование полномочий являются эффективным способом решения комплексных задач, стоящих перед предприятием.

       Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота является логическим завершением реструктуризации организационной структуры.

       В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. В силу внутренних бюрократических стандартов она передается наверх собственно начальнику, затем начальнику другого функционального отдела, а далее уже непосредственно исполнителю – вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. В результате на предприятии имеются расхождения по срокам представления информации, по качеству информации, по объему и форме представления, по достоверности и по ответственности за представление такой информации. Поэтому на предприятии необходимо пересмотреть схему управления и формирования информационных потоков, что придаст точность, своевременность и полноту принимаемым управленческим решениям.

 

 

       2.3.2. Реструктуризация производственной структуры

       Реструктуризация производственной структуры проводится следующим образом:

.модернизация производства;

.создание центров финансовой ответственности;

.четкое выделение основных и вспомогательных подразделений;

.выявление и использование внутренних резервов.

       Модернизация производства может производится на предприятии только при условии наличия необходимых финансовых средств или наличии интереса со стороны инвесторов. При проведении модернизации производства происходит не только смена старого оборудования на новое. Происходит также и смена самой технологии производства, ускорение его за счет многофункциональности и производительности нового оборудования. Все это приводит соответственно к смене кадрового состава (сокращение излишнего персонала, повышение квалификации рабочих и т.п.), высвобождению производственных площадей, внесению изменений в организационную структуру управления производством.

       Модернизация производства является неотъемлемой частью реформирования предприятий в настоящее время, т.к. смена устаревшего и подчас просто негодного оборудования резко повышает их рентабельность и конкурентоспособность на товарных рынках, привлекает инвестиции.

       Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение предприятия, ответственные за достижение определенного финансового результата своей деятельности и осуществляющее свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией .Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам.                   Доход ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно.    Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем расчетном счете, аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств (отрицательное сальдо) ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.

       Организация ЦФО осуществляется следующим образом:

.формирование целевой группы при участии специалиста по организации финансово-экономических отношений, ее возглавляет будущий руководитель ЦФО;

.разъяснительная работа в коллективе подразделения и принятие решения о переходе в новый статус;

.переговоры между офисом и руководителем будущего ЦФО для достижения баланса интересов;

.составление ТЭО перевлда подразделения в ЦФО;

.разработка документов, регламентирующих отношения с администрацией (офисом) предприятия.

       Выходные документы при создании ЦФО: положения, договор между ЦФО и администрацией, принцип ценообразования, бюджет ЦФО. Основные и вспомогательные подразделения в своей совокупности составляют производственную структуру предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

       Оптимальное соотношение основных и вспомогательных подразделений можно считать таким, когда все вспомогательные подразделения дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции. Следует иметь в виду, что чаще всего вспомогательное производство не производит товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться от критериев оценки основного производства. Выявление и использование внутренних резервов – наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Порой бывает достаточно ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент и т.д. В таком случае, даже при существующей структуре, возможно увеличение доходов и рентабельности до 20-30%.

       Итак, основными направлениями поиска внутренних резервов на предприятии являются: затраты, дебиторская задолженность, закупки, ассортимент, себестоимость, маркетинг, ценообразование и сбыт.

       Руководство предприятия может сделать все необходимое в этом направлении как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. Хорошим подспорьем в этом может стать внедрение информационных технологий. Это позволит не только контролировать многочисленные процессы на предприятии, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления.

       Реформирование производственной и управленческой структуры – наиболее длительный этап реорганизации. На это может потребоваться несколько лет.

       Кроме того, при существенной перестройке корпоративной структуры предприятия практически неизбежно на некоторое время несколько снижается эффективность деятельности предприятия. Избежать этого можно только при условии наличия продуманной системы управления на период реформирования.

       Перечисленные типы реструктурирования осуществляются в рамках полноценного реформирования предприятия для оптимизации производственных и управленческих процессов.