Роль мотивации и стимулирования труда в деятельности предприятия

Дальнейшее совершенствование  подходов к управлению было связано  с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

 

 

2.2 Стадии процесса  мотивации

 

 

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами  каждая фирма адаптирует под специфические  особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно “Теории Y”  любой сотрудник, приходя на новое  место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей  новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и  организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток  внимания руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи,  т.е. незнание работником результатов  своего труда;

-неэффективное решение руководителем  служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника  руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду  можно рассмотреть как состоящий  из шести стадий (Рис.4).

Рисунок 4 Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии  подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват в возникших  у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись  в своей работе (стадия 6), сотрудник  перейдет на другое место, либо будет  относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива. Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для  подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т.е. приводить  к определенному результату;

-оцениваться сослуживцами  как важная и заслуживающая  быть выполненной;

-давать возможность  служащему принимать решения,  необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия  (в установленных пределах);

-обеспечивать обратную  связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в  соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма [17,с.791].

 

 

 

2.3 Сущность экономической мотивации

 

 

Методы экономической мотивации основаны, по существу, на 'Теории X'. Согласно посылкам “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в  случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться  менеджер при внедрении методов  экономической мотивации:

-премии не должны  быть слишком общими и распространенными,  поскольку в противном случае  их будут воспринимать просто  как часть обычной зарплаты  в обычных условиях;

-премия должна быть  связана с личным вкладом работника  в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

-должен существовать  какой-либо приемлемый метод измерения  этого увеличения производительности;

-работники должны  чувствовать, что премия зависит  дополнительных, а не нормативных  усилий;

-дополнительные усилия  работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось ранее стимул – это более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальное поощрение работников и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

Выделяют две формы  стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование труда - совокупность форм и методов  обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

Материальное денежное стимулирование - материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных  видов денежных поощрений и санкций.

Материальное денежное стимулирование проявляется в следующих формах: заработная плата, бонусы, участие в акционерном капитале, участие в прибыли, дополнительные выплаты.

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным  источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы  установления зависимости величины заработной платы рабочих от  количества и качества затраченного ими труда с помощью   совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основным назначением форм и систем оплаты труда является обеспечение правильного  соотношения между мерой труда и мерой его оплаты.

Расходы на оплату труда  состоят из:

1) основной заработной платы - вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

2) дополнительной заработной  платы - вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

3) других поощрительных  и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли. За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Есть бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет и т.п. В нашей стране подобным по назначению видом вознаграждения выступала так называемая «тринадцатая заработная плата».

В отношении руководящего состава чаще всего используется акционерный капитал (акции плюс соответствующие инструменты), т.е. доли собственности в бизнесе, но некоторые компании сейчас используют эту форму и на более низких уровнях организационной структуры. Это делается для того, чтобы увеличить связь акционеров с компанией и ее эффективностью. Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов, причем покупка акций работником может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Система участия в  прибыли представляет собой выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда и распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего – на управленческие кадры. Для них доля в данной части прибыли соотносится с рангом руководителя и определяется в процентах к его базовой зарплате.

Дополнительные выплаты заключают в себе субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание).

Материальное неденежное стимулирование – это материальное стимулирование работников, основанное на использовании тех благ, которые  являются дефицитными или не могут  приобретаться за деньги.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ТРУДА В ЗАО «КУРСКИЙ ЗАВОД АККУМУЛЯТОР»

 

 

3.1 Социально  - экономическая характеристика ЗАО «Курский завод аккумулятор».

 

 

ЗАО «Курский завод «Аккумулятор» - одно из крупнейших предприятий России и СНГ по производству химических источников тока, выпускающее свинцово-кислотные аккумуляторы для автотранспортной техники, объектов энергетики и связи (стационарные) и промышленного транспорта (тяговые); щелочные аккумуляторы для железных дорог, шахт и электротранспорта и другие.