Роль мотивации и стимулирования труда в деятельности предприятия

Кроме вышеперечисленных  изделий завод производит и реализует  непроизводственные товары народного  потребления, нестандартное и специально- техническое оборудование, технологическую  оснастку и инструменты, отвечающие профилю завода.

На 01.01.2011 года среднесписочная численность работников завода составляет 3971 человек. В таблице 1 представлены сведения о численности и оплате труда за 3 года.

Таблица 1 - Оплата труда на ЗАО «Курский завод аккумулятор»

Период	Фонд заработной платы, тыс. руб.	Численность, человек	Списочная численность
2009 год	75738,6	4007	3857
2010 год	93635,3	3801	3924
2011 год	119891,8	3931	3971

Показателем статистики человеческих ресурсов является возраст  работников предприятия.

Возраст работников завода колеблется в пределах от 18 до 65 лет (таблица 2).

Таблица 2 - Возрастная структура работников ЗАО «Курский завод аккумулятор»

Возраст	До 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	50-60 лет	Свыше 60 лет
Численность	67	782	1088	1372	543	150

Руководство завода высоко квалифицировано – это видно из таблицы 3 и, следовательно, является специалистами в области своей деятельности.

Таблица 3 - Профессиональный уровень работников ЗАО «Курский завод аккумулятор»

Образование	Высшее	Средне специальное	Среднетехническое	Среднее общее	Профессионально техническое
Количество	549	258	599	2592	337

 

Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия является показатель продолжительности  работы на предприятии (стаж). Данные по заводу представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Непрерывный стаж работников ЗАО «Курский завод аккумулятор»

Стаж	До 10 лет	10 – 20 лет	20 – 30 лет	Свыше 30 лет
Количество	1837	1224	718	223

Завод, если позволяют  денежные средства, проводит мероприятия  по повышению квалификации (тарифного разряда) работников путём их дополнительного обучения, так же выделяет денежные средства на премирование.

Целью премирования является материальное поощрение работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную работу, активное участие в общественной жизни завода. Премии работникам основного производства выплачиваются за выполнение утвержденного плана, а работникам вспомогательных цехов за рост объёма товарной продукции.

С этой целью устанавливаются  основные положения для вовлечения работников в производство продукции, а именно:

1.Усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;

2.Повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством;

3.Развити6е прогрессивных форм организации и оплаты труда;

4.Экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда.

При оплате труда рабочих  действуют: сдельно – премиальная  и повременно – премиальная системы  оплаты труда:

-Рабочих-сдельщиков на  основании нормированных заданий,  расчетной трудоёмкости на сумму  продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда;

-Рабочих-повременщиков,  исходя из тарифной ставки  установленного работнику разряда,  производственного задания, рассчитанного,  но нормативам численности, нормам  обслуживания и фактически отработанному времени;

-Оплата труда рабочих  отдельных категорий, а также  отдельных работников непромышленной  группы производится по установленным  окладам пропорционально отработанному  времени.

В дополнении к заработной плате завод предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся:  доплата к больничным листам из прибыли, единовременные пособия уходящим на пенсию, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми.

В связи со всем вышесказанным, можно сделать вывод, что предприятие  ЗАО  «Курский завод аккумулятор» - активно растущее и развивающееся  предприятие. Количество работников постоянно  растет, растут заработные платы, наблюдается минимальная текучесть кадров, выбрана оптимальная поощрительно – премиальная система, положительный социальный настрой работников. Руководство предприятия поощряет и одобряет обучение работников, повышение квалификации. В организации в основном молодые, подающие надежду специалисты. Вкупе с тем, что в организации очень маленькая текучесть кадров и поощрение обучения, набор молодых специалистов создает серьезную базу для усиления позиций организации.

 

 

3.2 Анализ системы  трудовой мотивации и стимулирования труда на ЗАО «Курский завод аккумулятор»

 

 

Рассмотрим, насколько  хорошо работает система мотивации  и стимулирования труда на предприятии  ЗАО «Курский завод аккумулятор». Итак, в данной организации ведется  умелая политика в отношении оплаты труда и отношения к квалификации и развитию персонала. Работникам платят или сдельно, что является огромным стимулом к работе, или, если невозможно увидеть и оценить количество сделанной работы, по количеству затраченного времени. Но сдельная заработная плата – это фактор, побуждающий человека работать максимально быстро и эффективно, а заработная плата, основанная на количестве затраченного на работу времени, наоборот, расхолаживает и расслабляет работника. Такой тип оценки заработной платы ведется, например, у охранников или работников кадровых служб. Но это не совсем правильно. Для охранника заработная плата возможно только повременная, а для работника кадровых служб заработная плата должна быть фиксированная, чтобы человек был заинтересован в выполнении работы быстро, а не в растягивании её, пытаясь остаться на сверхурочное время и снова ничего не делать.

В организацию ведется  набор молодых специалистов, перспективных… Это позитивное направление в  политике управления фирмой, тем более  при такой низкой текучести кадров. Но нет никакой политики для работников, вступивших или вступающих в пенсионный возраст. Ведь надо показать работникам, что заботятся не только о молодых специалистах, но и о тех, кто отдал много лет работе на данную организацию. Это в некотором роде демотивирует людей. Ведь зачем работать всю жизнь на одну и ту же фирму, если стоит тебе достичь пенсионного возраста.

Отмечается положительное  отношение руководства к обучению персонала, повышению их квалификации, и общего интеллектуального уровня. Это – инвестиции в людей, которые впоследствии сполна окупаются. Руководство заботится об умственном развитии работника, а где же забота о физическом и моральном развитии? Ведь сейчас в России большинство работников ведут явно нездоровый образ жизни, могут выпивать алкогольные напитки прямо на работе. Это приводит к смертям на производстве, к снижению производительности работника, к снижению продолжительности его жизни. Если вкладывать деньги в персонал, то нужно заботиться и о его здоровье, ведь иначе инвестиции не окупят себя!

Руководство ЗАО «Курский завод аккумулятор» прибегает только к материальным формам стимулирования и мотивации труда работников. Отмечается полное отсутствие социально - психологических методов мотивации  и стимулирования труда. В организации  не проводится никаких социальных программ, социально – психологический климат в организации никто не регулирует. Это может привести к серьезным конфликтам между группами работников, и, как следствие, полной демотивации работников, и возможности увеличения текучести кадров. В имеется психолог, но его работа является неудовлетворительной. Также работники не участвуют в управлении фирмой, не являются её совладельцами. Простой рабочий не заинтересован в процветании фирмы – ему это безразлично.

Организационно –  производственные методы мотивации работников находятся в зародышевом состоянии. Хотя руководство и приветствует интеллектуальное развитие и саморазвитие персонала, другие методы из данной группы не применяются. Нет стабильного улучшения труда работников, не проводится производственная ротация, работникам не предоставляется гибкий график работ в случае необходимости. Нужно отметить, что после наступления 25 лет, человек больше половины своего активного времени проводит на работе. То есть, не учитывается время, когда человек спит. Только время бодрствования. И вот, какая бы высокая ни была заработная плата, человек все равно уйдет в фирму, которая сможет предоставить ему условия работы на порядок выше. Руководству следует это учитывать.

На российских предприятиях особо остро стоит проблема воровства работниками собственности фирмы. В данной организации эта проблема не решена полностью. Никакая охрана, никакие стены не могут искоренить эту проблему российских предприятий. Но можно сделать так, чтоб людям было невыгодно воровать. Наиболее развитые зарубежные фирмы продают  по минимальной цене своим работникам часть акций. Большая доля дохода работника в таких фирмах зависит не только от качества и количества работы, но и от процветания фирмы. Это помогает сплотить людей ради общего дела, мотивирует работников делать свою работу максимально качественно, и, естественно, работник не станет воровать «у себя же». Данный опыт зарубежных фирм стоит перенять многим нашим фирмам.

Итак, можно сделать  вывод, что на предприятии ЗАО «Курский завод аккумулятор» проводятся в основном методы материального стимулирования. Это – основная ошибка всех российских фирм. Остальные же, не менее важные методы и способы стимулирования, руководство организации не использует. А ведь здесь действует закон синергии – разные факторы мотивации и стимулирования многократно усиливают друг друга, и эффективно действуют только все вместе, а не по отдельности. Сделав некоторые, сравнительно небольшие нововведения в систему мотивации и стимулирования персонала, руководство фирмы сразу увидит улучшение качества работы людей и функционирования фирмы в целом.

 

 

3.3 Совершенствование системы материального стимулирования труда на ЗАО «Курский завод аккумулятор»

 

 

Руководство предприятия  ЗАО «Курский завод аккумулятор» для мотивации персонала пользуется в основном экономическими методами и приемами. Данные методы используются довольно успешно, но и в них нужно внести некоторые корректировки.

Итак, что касается заработной платы. Руководство фирмы использует в основном сдельную заработную плату. Это подходит для работников нижнего звена, а как же быть, например, с заработной платой бухгалтерии? Здесь действует повременная заработная плата, работники получают дополнительные средства, оставаясь после работы и доделывая свои дела. Но ведь таким образом получается, что работнику бухгалтерии выгодно выполнять свои обязательства как можно медленнее, и впоследствии получить за такую работу больше денег, чем если выполнять её качественно. Поэтому мое предложение в данной ситуации – ввести свободный график работ. Работник бухгалтерии может вообще не появляться на рабочем месте, но вся необходимая работа должна быть выполнена в срок. Хотя такое нововведение может быть воспринято работниками не совсем правильно, поэтому, в процессе ее внедрения, следует провести тестинг и точно понять, на сколько будет оправдано такое решение.

Далее, необходимо ввести более развитую систему премий. Сделать  так, чтобы основная, стабильная заработная плата работника была минимальной, а основную часть заработной платы работник получал бы в  зависимости от качества и количества выполненной работы, а также в виде премий и поощрений. Сдельная система оплаты труда применяется во многих коммерческих организациях и существует масса примеров расчета заработной платы. Можно вести на предприятии 3 вида премий:

-Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной  заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим  за прошедший месяц в их  подразделении. Премия дается  одному работнику в каждом  подразделении.

- Квартальная премия. Размер равен средней фактической  зарплате работника, включая премии  и надбавки. Выплачивается трем  лучшим работникам в организации  независимо от их подразделения  раз в четыре месяца.

-Годовая премия. Выплачивается  лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Далее необходимо одновременно решить проблему воровства на предприятии, и еще больше смотивировать работника  не делать этого. Для этого необходимо продавать работникам часть акций. Необходимо сделать так, чтобы благополучие каждого работника в большой степени зависело от благополучия завода. Тогда работники будут работать, как одна большая команда, в коллективе будет присутствовать дух равенства и братства, и фирма будет процветать.

Далее можно дать работникам возможность участвовать в управлении фирмой. Раз в три месяца работники  каждого подразделения будут  выбирать человека, который доложит  руководству фирмы о конкретных недостатках или о недовольстве в данном подразделении. Это обеспечит хорошую обратную связь в организации, даст возможность работникам почувствовать свою значимость и важность на предприятии. Возможен так же вариант «спуска» центрального управляющего звена к рядовым сотрудникам, чтобы проконсультироваться с ними или же обменяться мнениями о том, как дальше строить политику компании в будущем. Такой метод успешно применяется во многих западных компаниях, что свидетельствует о его оправданности и целесообразности.

Таким образом, хотя на предприятии  и работает развитая система материального мотивирования, но ее следует подкорректировать, доработать, чтобы такой вид мотивации требовал меньше затрат, но при этом был более эффективен.

Следует отметить, что  в организации ЗАО «Курский завод  аккумулятор» в разное время психологическая служба либо плохо работала, либо психолога вообще не было. Это может приводить к тому, что мелкие конфликты и недоразумения в организации будут перерастать в ежедневные ссоры работников, будут происходить большие скандалы и выяснения отношений. Это может демотивировать работника так, что ничего больше не поможет. Работник тогда будет видеть только один выход – уход из организации. А это недопустимо, экономически невыгодно, увеличивает текучесть кадров, уменьшает общую квалификацию персонала. В организации нужно создать комнату релаксации, где работники после тяжелого рабочего дня смогут отдохнуть как морально, так и физически. Вполне оправданным будет создание специализированной кухни (в дополнение к буфету) на предприятии. Внедрение бытовой техники в специально оборудованном помещении повысит психологическую атмосферу коллектива, так как приготовление домашней пищи во время перерыва и собрание работников в одном месте даст положительную ответную реакцию на их работе. Так же можно ввести помимо перерыва, маленькие официальные остановки в работе, именуемые кофе-брейками. Конкретными вопросами создания благоприятной атмосферы в коллективе должно заниматься соответствующее подразделение.