Розвиток особистості та розвиток організації

Сучасні тенденції розвитку організації. Головною властивістю організації майбутнього, як показують численні дослідження, є гнучкість, постійне пристосування до динамічної навколишньому середовищу. Це, в свою чергу, потребують постійної високої віддачі персоналу, розвитку творчості, самостійності, демократизації управління і т. п. Звідси випливають сучасні тенденції розвитку організацій, що припускають підвищення значущості таких властивостей, як велика гнучкість , прихильність індивідам, переважне використання команд, висока внутрішня конкурентоспроможність.

Розвиток будь-якої організації має визначатися виробленою стратегією. Тому дуже важливо органічно зв'язати зміни, що відбуваються в організації, з її стратегією і іншими найважливішими параметрами.

Основи організаційного розвитку. Організаційним розвитком називають сучасний підхід до управління змінами та розвитку людських ресурсів.

ОР - організований процес, що порушує динамічний розвиток структури організації та спрямований на новий стан динамічної рівноваги, яке у зміненій структурі зберігатиметься відносно стійко. У процесі ЗР відбувається планомірне вдосконалення окремих сторін діяльності організації та раціоналізація її внутрішніх структур, упорядковуються в часі і в просторі трудові, виробничі, соціальні та ін процеси.

Основна мета ОР - побудова більш ефективних організацій.

Особлива роль належить каузальним змінним, т. к. вони впливають на всі інші. До каузальним змінних відносяться фактори, на які має можливість зробити безпосередній вплив менеджмент організації: організаційна структура, контроль, політика, навчання, широкий діапазон зразків поведінки керівників і пр.

Основну роль в ОР грають керівники, так як вони несуть відповідальність за планування та здійснення. Вони повинні зробити керовану ними організацію схильної до навчання і самооновлення.

Переваги ОР: зміна всієї організації; більш висока мотивація; зростання продуктивності, підвищення якості праці; підвищення задоволення від праці; поліпшена робота в командах; вирішення конфліктів; досягнення цілей; зросла схильність до змін; зниження показників плинності кадрів; формування навчаються груп.

Обмеження ОР: істотні часові витрати; значні витрати; збільшення термінів окупності; можлива невдача; можливе втручання особистих інтересів; можливе нанесення психологічного збитку; можливий конформізм; акцент на групові процеси, а не на показники діяльності; можлива концептуальна невизначеність; складність оцінки результатів; несумісність культур.

 

 

 

 

2.2. Зміни в  організації

 

Ефективне управління гарантує, що ресурси (людські, фінансові, матеріальні і т. п.), наведені в рух, будуть використані краще, ніж про це можна було думати. Така гарантія породжується явним прагненням до різного роду змін. Сучасні організації різних галузей функціонують в умовах невизначеності, динамічності та складності зовнішнього середовища. На місце знеособленого масового споживача приходить індивідуальний споживач. Це стимулює зміни в сфері як продуктів і послуг (інновації першого типу), так і самих процесів виробництва або обслуговування (інновації другого типу). При цьому вимоги до якості товарів постійно зростають, їх життєвий цикл стає коротшим, номенклатура ширше, обсяг випуску по окремих позиціях номенклатури менше. Багато організації змушені перебудовувати структуру і технологію робіт, змінювати стратегію (інновації третього типу), а також проводити найскладніші роботи, що зачіпають психологію і поведінку працівників (інновації четвертого тина). Зміни - це завжди ризик чогось. Але не змінюватися - значить ризикувати ще більше. Будь-яка організація завжди прагне до рівноваги. Коли є рівновага, індивідам легше пристосуватися. Зміни вимагають нової регулювання і нової рівноваги . У загальному вигляді цілями управління по відношенню до змін є: 1) досягти прийняття цієї зміни; 2) відновити групове рівновагу і особистісне пристосування, порушене рівновагою. Хоча зміни необхідні й обов'язкові, менеджери повинні переконатися, що в конкретних змінах є сенс.

Типи змін. Залежно  від глибини і характеру організаційних змін можливі різні їх типи. Типи змін варіюються залежно від їх глибини: від незмінного функціонування до перебудови фірми, коли відбувається її фундаментальна зміна. Кожен тип зміни обумовлений змінами, що відбуваються у зовнішньому середовищі організації, а також сильними і слабкими сторонами самої фірми. Характер і глибина проведених в організації змін, повинні враховувати стадію життєвого циклу організації, тому кожній стадії притаманні свої специфічні процеси.

Стадії зміни. Едгар X. Шейн розробив модель зміни, яка має вигляд єдиного процесу. Відповідно до цієї моделі, успішне зміна складається з наступних трьох стадій: 1) розблокування (розморожування), 2) зміни; 3) заблокування (заморожування).

Розблокування. Всі види навчання, будь то придбання навичок, знань або зміна установок, залежать від бажання якого навчають вчитися. Він повинен бути підготовлений і вмотивований для придбання нового досвіду. Коли міняють установки, необхідно усунути або розблокувати існуючі установки таким чином, щоб створити простір для нових. Для сприяння розблокуванню може використовуватися примус. Якщо зуміти зробити так, щоб працівники побачили , що зміна має відношення до їх власним потребам, вони, очевидно, стали б більш сприйнятливі.

Зміна. Відповідно до моделі Е.X. Шепни, зміна установок відбувається тільки при наявності ідентифікації або інтерналізації. Якщо людина може ідентифікуватися з іншим, у кого є бажані установки, це може сприяти бажанням змінитися. Тому для керуючих важливо розшукувати лідерів думок як осіб, що роблять зміни.

Заблоковані. Заблокувати - це слово використане тут для  позначення остаточного прийняття  та інтеграції бажаних установок таким чином, що нововведення стає постійною частиною особистості людини або процедур діяльності. На цьому етапі необхідні час і підтримки. Негайно і постійно винагороджується поведінка, очевидно, повинно ставати частиною звичайної поведінки людини.

Основні принципи управління змінами.

1. Здійснюйте тільки  необхідні і корисні зміни.

2. Працівники повинні  бути готові до постійних змін, оволодіння новими навичками.

3. Проводьте еволюційні  перетворення.

4. Виробляйте адекватне  дію для протидії каждо-му джерелу  опору.

5. Залучайте в процес здійснення змін працівників, що дозволить знизити опір.

6. Проведені зміни  повинні бути вигідні працівникам.

7. Розглядайте процес  змін в організації як довгостроковий, приділяйте особливу увагу стадіями «розморожування» і «заморожування».

8. Ідентифікуйте проблеми, які не вдалося усунути в  процесі змін.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ III. Шляхи удосконалення процесів всебічного розвитку особистості в стратегії управління

 

3.1. Шлях до досягнення ефективного, гармонійного розвитку особистості і організації

 

При наявності гармонії між інтересами окремих службовців (особистими устремліннями) та інтересами організації (загальними устремліннями) службовці більш самовіддано  працюють на благо своєї організації. Головне тут у внутрішній мотивації, за наявності якої людина завжди працює із задоволенням. Особисті та загальні устремління формулюються одночасно. Коли ми запитуємо себе, чого хочемо для своєї організації і куди хочемо прийти всі разом, то задаємося і питанням про те, чого ми хочемо добитися для самих себе і за яких умов інтереси службовців могли б збігтися з інтересами організації.

Співробітники все більше прагнуть знайти на роботі задоволення  своїх потреб у відпочинку, розвагах, дружбу, тобто, так би мовити, доповнення до свого приватного життя. Як зазначив Міхаль Чікзентміхалі: «До людей, які навчилися насолоджуватися своєю роботою і використовують свій вільний час правильно, часто приходить думка про те, що вони стали більше цінувати своє життя. Світле майбутнє чекає не тільки освіченої людини, але й того, хто навчився використовувати свій вільний час ефективно».

П'ять правил з самовдосконалення:

1. Приділіть час відновлення  свого розуму, тіла і духу.

2. Дотримуйтесь велінням  совісті.

3. Ніколи не робіть  того, що б не похвалилися своїй мамі.

4. Визначте свої найкращі  якості і використовуйте їх.

5. Ніколи не скаржтеся,  нехай вас знають як позитивного,  сильного, енергійного, повного ентузіазму  людини.

6. Змініть свою організацію  - почніть із себе.

Гері Джекобс зазначав, що «людина сама себе дисциплінує, тільки коли відчуває себе вільним, і тільки самодисципліна може забезпечити справжній розвиток особистості ... Надання людині свободи діяльності в новій сфері заохочує його до того, щоб проявити себе і в інших сферах. Свобода передбачає і посилює відповідальність. Якщо надати людині свободу дій, то він зможе і захоче взяти на себе відповідальність».

Найважливішим елементом  при взаємодії особистості і  керуючого є розвиток особистої  відповідальності. Згідно Пітеру Сенге  якщо менеджер враховує особисті устремління своїх службовців, то з поневолила їх машини вона перетворюється на механізм їх самореалізації. За словами Сенге, управляючі звичайно вважають, що якщо заохочувати службовців до того, щоб вони формулювали і висловлювали свої особисті устремління, то це викличе анархію і хаос в організації.

Згідно Кові сьогодні ми стоїмо на порозі ери так званої 8-й звички - ще більш важкого часу, ніж останнє десятиліття. Незалежність, індивідуалізм займають в нашому житті все більше місце.

Всі навички Стівен Кові розмістив на континуумі зрілості. Кожен навик спирається на попередні.

Навик 1. Активність. Цей навик означає не просто ініціативність, а відповідальність за своє життя. Високоактивні люди визнають, що відповідальність означає можливість робити свідомий вибір. Здійснюючи вибір, люди спираються на свої життєві цінності, не нарікають на обставини, а беруть відповідальність на себе і пишаються своїми досягненнями.

Навик 2. Здатність бачити результат роботи на її початку. Цей навик передбачає створення в уяві картини того, чого людина хоче досягти. Будівельник починає з проекту. Композитори записують на папері звуки, які існують в їх уяві. Автори тексту, працюючи, мають перед собою письмовий начерк майбутньої книги.

Навик 3. Починати з самого головного. Замість зосередження на тому, що потрібно зробити, цей навик вимагає від людини навчитися управляти своїм часом і подіями, ефективно зіставляючи їх зі своєю метою. Важливі речі сприяють досягненню мети, а термінові повинні виконуватися негайно, - пише Стівен Кові³. Уміння починати з найголовнішого передбачає, що досягнення результатів забезпечується шляхом зосередження уваги на управлінні відносинами, а не тільки на самій діяльності.

Навик 4. «Твоя перемога - моя перемога». У основі прагнення до спільної перемоги лежить розуміння того, що для успіху організації необхідно співробітництво між людьми. Коли люди це розуміють, вони об'єднують свої зусилля у колективній роботі, щоб забезпечити взаємний успіх і можливість кожному стати переможцем. Високоефективний керівник допомагає працівникам усвідомити те, що вони швидше досягнуть успіху разом, ніж поодинці.

Навик 5. Спершу намагатися зрозуміти, а потім шукати розуміння. Більшість людей слухають не з наміром зрозуміти співрозмовника, а з наміром якнайшвидше відповісти. Вони або говорять, або готуються говорити, фільтруючи все, що чують, через власні стереотипи сприйняття. Щоб навчитися слухати з наміром зрозуміти іншого, люди повинні не виступати як судді, а розвивати в собі емпатію (співпереживання ситуації, в якій опинився інший чоловік). Коли обидві сторони розуміють один одного, вони завжди зможуть знайти спільну мову.

Навик 6. Діяти спільно (синергично). Коли двоє або більше людей працюють разом, прагнучи зрозуміти якесь явище, вони досягають синергізму. Синергізм виникає тоді, коли люди створюють нові альтернативи і рішення. Найкращі шанси досягти синергізму у тих людей, які мають різні погляди на одні й ті ж явища, але які вміють отримувати вигоду з цих відмінностей, знаходячи в них нові можливості для себе.

Навик 7. Точити лезо. Сьомий навик інтегрує всі попередні. По суті, це процес постійного оновлення (самовдосконалення), яке включає в себе фізичний, ментальний, духовний і соціальний аспекти життя людини. Стівен Кові радить людям постійно вдосконалювати себе, щоб підтримувати високий рівень працездатності.

 

3.2. Особистість і організація

 

В основі процесу взаємодії особистості і організації знаходяться психологічний і економічний контракти, які визначають умови психологічного та економічного залучення співробітника у спільну діяльність. Вони відображають істотні очікування особистості (цікава робота, гідна оплата, хороший психологічний клімат, повагу особистості, задоволеність роботою, можливості використання свого творчого потенціалу) і відповідні очікування організації (високі результати діяльності співробітника, відданість організації, сумлінну працю, організаційна культура).

Люди по-різному пристосовуються до життєвих умов. По здатності адаптуватися можна виділити три типи людей. Представники першого типу орієнтуються на поточний момент, легко пристосовуються до обстановки. Вони можуть приймати ефективні рішення «тут і зараз». Другі - прив'язані до минулого і здатні діяти в рамках жорсткої структури з чіткими дозволами і заборонами. Дії цих людей раціональні у рамках наявної структури. Третій тип людей дивиться в майбутнє, їх поведінку неадекватно ситуації. Вони погано пристосовуються до ієрархічній структурі, але добре генерують корисні ідеї. Знання про можливості та типах адаптації людей до організаційної середовищі дозволяють розумно будувати з ними ділові відносини. Підлеглі очікують поваги по відношенню до себе, а також хочуть відчувати значимість виконуваної роботи.