Сбалансированная учетная ведомость

- атрибуты продукта или  услуги;

- отношение с потребителями;

- имидж и репутация.

Хотя отдельные компании разработали собственные способы  для измерения атрибутов, попадающих в указанные три категории, Каплан и Нортон показывают, что фактически во всех сбалансированных учетных ведомостях, с которыми они сталкивались, в  качестве основных выделяются три основных категории. Это время, количество и  цена. Давайте рассмотрим типичные родовые показатели, которыми компании пользуются для изменения данных параметров.

Большинство компаний стремится  повысить степень удовлетворения потребителей за счет более оперативного реагирования на запросы потребителей, обеспечение 100%-й своевременности доставки и  снижение времени на разработку и запуск новых продуктов на рынок. По этой причине системы изменения показателей функционирования начинают все больше внимания уделять временным параметрам, которые в настоящее время становятся конкурентными переменными. К ним, например, относится время обслуживания потребителя, то есть время, которое требуется потребителю от момента подачи им запроса на продукт или услугу до момента доставки ему запрашиваемого продукта или услуги. Этот показатель применяется широко, обеспечивая хорошую обратную связь и показывая степень соответствия времени обслуживания потребителей их ожиданиям.

Еще одним важным параметром является качество. Остановимся подробно на показателях качества при рассмотрении внутренней перспективы бизнеса, однако в отношении потребительской  перспективы акцент делается на качестве товаров и услуг, доставленных потребителю, а не на показателях качества, относящихся  к производственному процессу. Типичными  показателями качества этого рода является число возвращенных товаров заказчиками  и число обращений по гарантии. Кроме того, многие компании проводят исследования с целью измерения  степени удовлетворения потребителей качеством продукта или услуги.

Независимо от того, стремится  ли единица бизнеса следовать  стратегии низких расходов или дифференциации своей продукции, потребители всегда обращают большое внимание на цену, которую они платят за товар и  услугу. Чтобы определить, как компании-конкуренты характеризуются по показателю цены, единицы бизнеса должны создать механизм отчетности, позволяющий сравнивать чистые цены реализации, зависит от ценовых условий, индикатором ценовой конкурентоспособности является доля принятых ценовых предложений.

 

Перспектива внутренних бизнес-процессов.

С точки зрения внутренней перспективы бизнеса менеджеры  выявляют важные внутренние процессы, которые при реализации его стратегии  должны выполняться особенно хорошо. Измерение внутренних бизнес-процессов  в первую очередь должно фокусироваться на внутренних процессах, имеющих максимальное влияние на степень удовлетворения потребителей и на достижение финансовых целей организации.(приложение В) Каплан и Нортон выявляют три основных типа внутренних процессов:

- Процессы инноваций;

- Операционные процессы;

- Процессы по послепродажному  обслуживанию.

 

Инновационные процессы.

При помощи инновационных  процессов менеджеры определяют потребности заказчиков (потребители), а затем создают продукты и  услуги, удовлетворяющие этим требованиям. В частности, компании выявляют новые  рынки, новых потребителей и появляющиеся или скрытые потребности тех  заказчиков (потребителей), с которыми компания уже взаимодействует. После  этого осуществляется проектирование и разработка новых продуктов  и услуг, позволяющих компании выходить на новые рынки или на новых  потребителей.

Исторически сложилось, что  из-за трудностей измерения проблем  и избыточного внимания к финансовым показателям, которое легко представить  в количественном виде, гораздо меньше внимания уделялось разработке показателей  функционирования для процессов  проектирования продукции и ее разработки. Однако компания все больше и больше понимают, что успех в разработке постоянного потока новых видов продукции и услуг может обеспечить ей конкурентное  преимущество. Поэтому в цепочке ценности большинства видов бизнеса исследования и разработки становятся все более важной составляющей и все больше внимания уделяется определению целей и показателей для этого бизнес-процесса.

Для определения степени  успешности инноваций Каплан и Нортон на основе своего опыта взаимодействия с организациями,  применяющими сбалансированные учетные ведомости, предлагают пользоваться следующими показателями:

- Процент реализации новых  продуктов в общем объеме выпускаемой  продукции;

- Число внедрений новых  продуктов по сравнению с конкурентами, а также внедрение новых продуктов  по сравнению с плановыми показателями;

- Время разработки следующего  поколения продукции;

- Число ключевых изделий,  по которым компания является  на рынке первой и второй;

- Время обеспечения безубыточности, то есть время от начала  разработки продукции до того  момента, когда этот продукт  запускается на рынке и обеспечивает  достаточно прибыли для покрытия  инвестиций, вложенных в его разработку. (Приложение Е)

 

Операционные процессы.

Операционные процессы начинаются с получения заказа потребителя  и заканчиваются с доставкой  продукта или услуги потребителю. В  качестве целей для операционных процессов устанавливаются сокращение времени на обработку, повышение производительности процессов, улучшение качества процессов, снижение затрат. Исторически сложилось, что операционные процессы получали основное внимание в большинстве систем измерения показателей функционирования организации. Показатели функционирования и управления традиционно основываются на финансовых показателях, таких, как нормативные издержки, сметные показатели и анализ отклонений. Однако излишне высокое внимание к финансовым показателям, особенно к цене и отклонениям по производительности, иногда вызывает дисфункциональные действия. Например, стремление обеспечить высокую производительность побуждает максимальное использование труда работников и оборудования, результатом чего могут стать излишние товарно-материальные запасы, не имеющие отношения к текущим заказам потребителей. (Приложение Ж)

Возникновение глобальной конкурентной среды и необходимость обеспечения  степени удовлетворения потребителей, что становится в настоящее время  приоритетным направлением, побудило многие компании дополнить финансовые показатели, измеряющие качество, надежность, своевременность, характеристиками предлагаемых продуктов и услуг, создающих  ценность для потребителей. Компании, способные выявить дифференцирующие характеристики своих продуктов  и услуг, должны включать показатели этих характеристик в операционные процессы, учитываемые в сбалансированной учетной ведомости. Эти разработки породили необходимость сфокусироваться  на показателях, требующих достижения высоких значение по параметрам времени, качества и расходов.

 

Временные показатели.

Многие потребители высоко ценят оперативность и особенно своевременность обслуживание, измеряемое промежутком между моментом, когда  они разместили заказ, и моментом, когда они получили требуемый им товар или услугу. Традиционно компании удовлетворяют это требование за счет наличия крупных запасов различных продуктов, но, как было показано в предыдущей главе, этот подход не обеспечивает низких расходов не обеспечивает низких расходов на поставки. Из-за этого в настоящее время многие компании переходят на систему производства типа «точно в срок», целью которой является обеспечение как низких издержек, так и короткого времени выполнения заказов. Поэтому для компаний, действующих по принципу «точно в срок», сокращения времени обслуживания является критичным параметром.

Показатели доставки делятся  на показатели времени цикла и  показатели доставки. Показатели времени  цикла можно измерять различными способами. Так, общая продолжительность  цикла измеряет время от размещения заказа потребителям до момента доставки продукта и услуги потребителю. Производственное время цикла измеряет время между  первым и последним производственным процессом. Компании должны измерять и  отслеживать время цикла, а также  выявлять тенденции, которые для  них характерны.

Общее производственное время  цикла состоит из суммы времени  обработки, времени проверки, времени  ожидания и времени перемещения. Из всех этих  составляющих только время  добавляет ценность, а оставшиеся виды деятельности такой ценности не добавляют. Поэтому ставится цель –  сократить время, затрачиваемое  на виды деятельности, не добавляющие  ценности, и за счет этого минимизировать время производственного цикла. Показателем времени цикла, которое  может быть  использовано обобщенно, является эффективность производственного  цикла (MCE, manufacturing cycle efficiency)

 

MCE = Время обработки/(Время обработки+Время проверки+Время                   ожидания+Время перемещения)

 

Показатель МСЕ особенно важен для производственных компаний, действующих на основе концепции  «точно в срок». При компьютеризированном производственном процессе можно оперативно сообщать о затратах времени по каждому  из перечисленных выше видов деятельности, не добавляющих ценности. Это позволяет  выделить виды, в значительной степени удлиняющие производственный цикл. На операционном уровне время цикла должны измеряться для каждого продукта или для каждой товарной серии и на основе полученных данных выявлять тенденцию основное внимание должно уделяться непрерывному совершенствованию и в конце концов сокращению времени цикла. Хотя производственные процессы типа «точно в срок» и показатели МСЕ первоначально разрабатывались для производственных  операций, они вполне применимы и для обслуживающих компаний.

 

Показатели качества.

Помимо временных, в набор  показателей, относящихся к операционным процессам, также включены показатели качества. В настоящее время большинство  организаций разработало для  себя программы качества и поэтому использует большую часть следующих показателей качества:

- нормы бракованных деталей  на один миллион;

- выход продукции ( доля небракованных единиц к общему числу небракованных исходных материалов);

- выход качественной продукции  с первого раза;

- величина брака;

- доля отправляемых в утиль;

- повторные работы;

- число возвратов;

- % доля процессов, находящихся  под статистическим контролем.

 Во многих компаниях  поставщики сильно влияют на  способность компания обеспечивать  достижение ее целей по параметрам  времени, качества и издержек. Показатели функционирования, относящиеся  к деятельности поставщика, включают  частоту поставок с опозданиями  и ценовые тренды.

 

Измерение расходов.

Каплан и Нортон рекомендуют, чтобы для измерения расходов по наиболее важным внутренним бизнес-процессам  применялась функциональная калькуляция  себестоимости. При непрерывном  улучшении или реинжиниринге  процессов расходы, полученные таким  образом, совместно с показателями времени и качества должны постоянно  отслеживаться  и выступать в  качестве меры отсчета.

По своей природе указанные  показатели являются родовыми, однако характеристики измерения качества времени и издержек скорее всего могут быть включены как важные показатели функционирования для оценивания внутренних бизнес-процессов любой организации, применяющей сбалансированную учетную ведомость.[8]

 

Процессы послепродажного  обслуживания.

Последняя категория, относящаяся  к внутренней перспективе бизнеса, включает виды деятельности по гарантийному обслуживанию и ремонту, обращению  с браком и возвратами, а также  управление платежами потребителей. Кроме того, стратегически важной целью является налаживание хороших  отношений с общественностью, так  как это также является одним  из существенных факторов, влияющих на деятельность компании в целом. В  компаниях, которые стремятся сделать  такие отношения хорошими и прочными, применяются соответствующие показатели, которые могут относится, например, к безопасной обработке отходов и побочных продуктов, то есть к направлениям, важным для той окружающей среды, в которой действует компания. (Приложение З)

Каплан и Нортон предполагают, что компании, пытающиеся удовлетворить  ожидания своих целевых потребителей по параметрам послепродажного обслуживания, могут измерять показатели своей  деятельности, используя показатели времени, качества  и издержек, предложенные для операционных процессов.  Например, время цикла или время обслуживания запроса потребителя может измерять скорость реагирования на выявленные недостатки. Для определения расходов на ресурсы, необходимые для процессов  послепродажного обслуживания, могут  использоваться функциональные изменения. А выход качественной продукции  с первого раза может измерить процент потребительских запросов, обслуженных в течение первого  обращения, то есть тех вариантов, при  которых потребителю, чтобы решить свою проблему, не требуется обращаться в организацию несколько раз. А измерения времени, качества и  издержек могут применяться компаниями, активно реализующим свою продукцию в кредит. Цель такого подхода -  сократить врем я между завершением проекта и последним платежом заказчика.[9]