Сбалансированная учетная ведомость

 

Перспектива обучения и роста.

Четвертая и последняя  перспектива применения сбалансированной учетной ведомости позволяет  определять инфраструктуру, которую  бизнес должен создать, чтобы обеспечить долговременный рост и совершенствование. Это перспектива указывает на важность инвестирования в будущие  области, а не только в активы и  в исследования и разработки новой  продукции. Организациям если они собираются достичь своих долгосрочных финансовых целей, также необходимо инвестировать  в свою инфраструктуру. На основе своего опыта взаимодействия с организациями, внедряющими сбалансированные учетные  ведомости. Каплан и Нортон выявили  следующие три основные категории, позволяющие добиваться целей обучения и роста:

- подготовка сотрудников;

- характеристики информационной  системы;

- мотивация, наделение  сотрудников полномочиями и обеспечение  согласованности.

Эти авторы указывают, что  хотя в результате их работы было выявлено, что многие компании демонстрируют  большой прогресс по отдельным показателям  финансового, потребительского, инновационного и операционного направлений, но никаких усилий для измерения  результатов, относящихся к терем  перечисленным категориям, сделано  не было. По мере того как компании внедряют процессы менеджмента, в основе которых лежит сбалансированная учетная ведомость, модно ожидать появления в их арсенале новых, специально разработанных показателей , имеющих отношение к перспективе обучения и роста.

 

Подготовка сотрудников.

Каплан и Нортон отмечают, что большинство компаний применяют  три основных показателя, измеряющих конечный результат: степень удовлетворения сотрудников, степень удержания  сотрудников и производительность труда сотрудников. В рамках этих основных параметров цель обеспечения  степени удовлетворения сотрудников  рассматривается как фактор, влияющих на два остальных параметра. Удовлетворение сотрудников, как правило, является и необходимым условием для увеличения степени удовлетворения потребителя. Многие компании периодически измеряют степень удовлетворения своих сотрудников, используя для этого специальные  исследования. Как правило, сотрудников  просят дать в численном виде, ранжируя свои ответы от полной неудовлетворенности  до полной удовлетворенности, оценки, отвечая на ряд вопросов, при помощи которых исследователи пытаются измерить степень удовлетворения сотрудников.

Степень удержания сотрудников (текучесть кадров) может измеряться годовой процентной долей основных сотрудников, покинувших организацию. Для измерения производительности труда сотрудников разработано  множество самых разных методов. Общий подход для измерения производительности труда, который может быть применен для всей организации и который  позволяет сравнивать между собой  разные подразделения, - это размер поступлений от реализации продукции  на одного сотрудника. 

 

2.2 Компании, использующие  сбалансированную учетную ведомость  в своей деятельности.

 

Инновационный опыт использования  сбалансированной учетной ведомости иллюстрируется в данной книге примерами деятельности многих предприятий. Однако ее всеобъемлющее применение рассматривается на примере пяти компаний, деятельность которых была под нашим пристальным вниманием в течение последних трех лет: Rockwater, Metro Bank, Pioneer Petroleum, National Insurance и Kenyon Stores.

Rockwater— это компания, занимающаяся подводным строительством, с капиталом 700 млн.дол., в число клиентов которой входят крупные нефтяные, газовые и работающие на шельфе строительные компании. Rockwater, штаб-квартира которой находится в Абердине, Шотландия,—

операционное подразделение  корпорации Brown & Root Energy Services, являющейся, в свою очередь, частью Halliburton Corporation (Транснациональная строительная компания), стоимостью 4млрд. дол., со штаб-квартирой в Далласе, штат Техас. Rockwater была образована в 1989 году путем слияния двух ранее независимых компаний, принадлежавших Великобритании и Дании. Первый президент Rockwater Норман Чамберз начал применять сбалансированную учетную ведомость в 1992 году с целью объединения корпоративной культуры и философии этих предприятий. Его задачей было сделать новую компанию конкурентоспособной не за счет понижения цены, а на основе качества, безопасности труда и создания добавленной стоимости. В 1994 году Норман Чамберз, получив назначение на пост президента Brown & Root Energy Services, по-прежнему продолжает применять сбалансированную учетную ведомость как систему стратегического управления, но уже на корпоративном уровне и в каждой компании отдельно.

Metro Bank— это отделение одной из крупнейших банковских корпораций, возникшей в результате слияния двух больших конкурентоспособных банков. Оно насчитывает 8000 служащих, доля срочных вкладов составляет 30% всего рыночного объема, а годовой доход — 1 млрд. дол.

Председатель Metro Bank начал использовать сбалансированную учетную ведомость с 1993 года, для того чтобы распространить на влившийся банк, обслуживающий мелкую клиентуру, новую стратегию, акцент которой переместился с оказания услуг, ориентированных на проведение сделок, на предложение полного спектра финансовых продуктов и услуг целевому сегменту потребительского рынка.

Pioneer Petroleum — это маркетинговое и нефтеперерабатывающее подразделение транснациональной нефтяной компании, расположенное в США. Его генеральный директор ввел сбалансированную учетную ведомости в 1993 году с целью замены громоздкой системы финансового анализа и контроля над новым процессом стратегического управления. Была разработана система критериев, определившая целевой сегмент рынка и основные направления деятельности и послужившая впоследствии основой аналогичных систем во всех бизнес- и сервис-единицах Pioneer Petroleum.

National Insurance — это подразделение страхования от несчастных случаев и страхования имущества одной из крупнейших страховых компаний США. Когда в 1993 году была принята сбалансированная учетная ведомость, компания насчитывала 6500 служащих и имела 4 млрд. дол. годового дохода. Однако результаты ее операционной деятельности были настолько незначительны при Убытках, измерявшихся сотнями миллионов долларов, что руководство всерьез рассматривало вопрос о закрытии компании и полном выходе Из бизнеса страхования от несчастных случаев и страхования имущества. Используя последнюю попытку спасти подразделение, совет директоров пригласил со стороны новую управленческую команду, принявшую решение изменить стратегию компании с так называемой «общей», при которой делалась попытка предоставлять все страховые услуги всем клиентам и всем сегментам рынка, на стратегию специализированную. Для того чтобы разъяснить новую стратегию и внедрить соответствующие разработанные программы, была введена сбалансированная учетная ведомость. В ходе выполнения этого проекта была создана новая система стратегического управления, благодаря которой National Insurance с успехом превратилась в доходную страховую компанию.

Kenyon Stores — это крупнейшая американская компания по розничной продаже одежды, которая в 10 независимых операционных подразделениях имеет 4000 магазинов с общим ежегодным объемом продаж 8 млрд. дол. Традиционно сложилось так, что каждое подразделение действовало независимо— без контроля и координации или интеграции. Генеральный директор компании применил сбалансированную учетную ведомость как часть своей новой стратегии для сбалансированного использования основных ресурсов компании и ради амбициозной цели увеличения объемов продаж к 2000 году до 20 млрд. дол. главным образом за счет внутреннего роста.

В качестве примера мы также  использовали в нашей книге опыт компаний Analog Devices и FMC Corporation, которые были одними из первых применивших сбалансированную учетную ведомость на практике.[10]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В информационную эпоху успех  компании зависит от ее инвестирования в свои интеллектуальные активы и  управления ими. Функциональная специализация  должна интегрироваться с бизнес-процессом, ориентированным на потребителя. Массовое производство стандартных товаров  и услуг должно быть заменено гибким, реактивным и высококачественным предложением новых продуктов, разработанных  для каждого индивидуального  целевого сегмента рынка. Инновации  и совершенствование товаров, услуг  и процессов осуществляются работниками, прошедшими пере- подготовку, с помощью новейших информационных технологий и структурированных бизнес-процедур.

Если компания инвестирует  в новые перспективы, ее успех (или  неудача) не может быть оценен в течение  краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели бухгалтерской  отчетности. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций

индустриальной эпохи, оценивает  события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые  создадут стоимость в будущем.

Сбалансированная учетная ведомость является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, сбалансированная учетная ведомость вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение—все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Сбалансированная ведомость, тем не менее, — нечто большее, чем новый подход к оценке. Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления. Первоначально компания может разработать свою систему с довольно узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компании. Но истинная значимость сбалансированной системы показателей проявляется тогда, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления. Все больше компаний работают со сбалансированной учетной ведомостью и понимают, что ее можно использовать для того, чтобы:

- четко сформулировать  стратегию и прийти к единому  мнению;

- довести стратегию до  сведения всех работников компании;

- согласовать цели и  задачи подразделения и каждого  работника со стратегией компании;

- согласовать стратегические  задачи с долгосрочными целями  и годовыми бюджетами;

- идентифицировать и систематизировать  стратегические инициативы;

- периодически и систематически  проводить обзоры достигнутых  стратегических результатов;

- создать обратную связь  для получения информации и  своевременного изменения стратегии  в случае необходимости.

Сбалансированная учетная ведомость эффективно заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, — отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла сбалансированную учетную ведомость, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии.

При условии именно такого применения система становится основой  управления предприятиями информационной эпохи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Дейвид П. НОРТОН, Роберт С. КАПЛАН, ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2003
2. http://my-svn.assembla.com/svn
3. http://revolution.allbest.ru/economy/00249645_0.htm
4. my-svn.assembla.com/svn/Глава%2023%28/doc
5. my-svn.assembla.com/svn/Глава%2023%20.doc
6. http://myunivercity.ru/Экономика/Управленческий_учет/29718
7.   Друри К. Управленческий и производственный учет – 6-е изд.   М.:Юнити-Дана, 2007. – 1423 с.
8.   Друри К. Управленческий учет для бизнес решений: Учебник/ М.: Юнити-Дана,2003. – 665 с.