Слияние и стратегические альянсы в нефтехимической промышленности

Рассмотрим более подробно, что же такое стратегический альянс, а что –  слияние компаний.

Стратегический альянс – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний. Под стратегическими альянсами подразумевают объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим видом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга, не разделяя ни с кем рисков и стараясь победить конкурентов или создать условия для слияния или присоединения компаний.

Стратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохранении их независимости.

Активное развитие стратегических альянсов, которое происходит в последние 10-15 лет, является одной из наиболее заметных особенностей настоящего времени. Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х годах. Прогнозируется, что в XXI в. они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

• достижение экономии на масштабах производства;
• совместное использование производственных мощностей;
• объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
• снижение неопределенности и укрепления стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;
• снижение рисков в деятельности;
• получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
• передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
• совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в  стратегические альянсы, существенно различаются. Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. В последнее время ведущие компании из разных частей света создают стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создают альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

На современном этапе все более распространенными становятся стратегические альянсы между компаниями разных стран. К началу ХХI века их насчитывалось уже несколько тысяч. Цели таких международных альянсов различны, но чаще всего это объединение научного потенциала корпораций, производственное кооперирование и раздел рисков в основном без взаимного поглощения.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать следующие:

• соглашения о сотрудничестве между фирмами, имеющими совместные планы, отличающиеся от обычных торговых операций, но не приводящие к слиянию компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
• данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
• в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, «Marks&Spencer» заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, «Grundig» и «Philips», объединившие свои усилия в области видеозаписи, или «Honda» и «Rover» в мобильной связи);
• в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
• стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
• альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
• компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
• стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы на будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
• альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
• альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем противдруг друга;
• наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Стратегические альянсы включают в себя все типы компаний и имеют целый ряд разнообразных форм, в них принимает участие целый ряд как крупных, иногда даже многонациональных, корпораций, так и мелких компаний, все или почти все отрасли как в промышленности, так и в сфере услуг, причем во всех регионах мира, тем или иным образом участвуют в межфирменном сотрудничестве. Соглашения о сотрудничестве, имеющие общее название «альянсы», заключаются при самых разных обстоятельствах и имеют различные формы. Некоторые из них функционируют в течение многих лет, а другие, напротив, действуют в течение короткого периода.

Необходимо отметить, что альянс предполагает в обязательном порядке заключение договора между компаниями-партнерами. То есть с юридической точки зрения любой альянс – это договор. К тому же большинство альянсов образуется только на основе одного или нескольких договоров, не образуя при этом других юридических форм.

Тем не менее, в некоторых случаях партнеры могут счесть более подходящей для альянса другую юридически обоснованную форму, как, например, образование общего филиала или совместного предприятия, которые сюридической точки зрения будут подчиняться законам той страны, в которой они будут находиться.

В целом стратегические альянсы используются как промежуточный способ или этап преодоления невыигрышных моментов в конкурентной борьбе на мировом рынке и реже для получения конкурентного преимущества.

К началу XXI в. определились основные направления развития стратегических альянсов. Стало очевидным, что важнейшей чертой субъектов производственно-хозяйственной деятельности все в большей мере становитсяиспользование потенциала предпринимательства внутри компаний. Организационные структуры компаний станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут производить, продавать и покупать товары и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Руководители автономных структурных подразделений компаний должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внутренней экономике компании, что и вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования информационных технологий и решения общих проблем [4].

Что же касается слияний и поглощений, то подобные сделки связаны с переходом контроля над деятельностью компании. Понятие M&A («mergers»and«acquisitions», – англ. «слияния» и «поглощения») также включает объединение двух компаний, обмен активами, выкуп акций, выделение, покупку и продажу бизнес-единиц и иные сделки, предполагающие изменение структуры капитала и переход контроля надо собственностью.

Слияния и поглощения представляют собой важнейший стратегический инструмент роста компаний в новой экономике. Часто M&A сделки становятся неотъемлемой частью стратегии компании, поскольку позволяют в короткий срок нарастить отсутствующие у них компетенции и увеличить рыночную силу за счет увеличения масштаба деятельности. Органический рост компании зачастую является длительным и дорогостоящим процессом, и поэтому далеко не всегда он может быть единственный инструментом достижения цели. В данном случае консолидация активов и концентрация бизнеса, осуществляемые с помощью M&A сделок, могут оказаться более эффективными, т.к. это быстрый способ расшириться и укрепить позиции, обзавестись новой продуктовой линейкой или каналом сбыта, которые дорого создать с нуля.

Одним из основных мотивов M&A сделок является синергетический эффект. Однако, согласно мировым опросам, главными мотивами совершения сделок слияний и поглощений стали увеличение доли рынка (так ответили 64% респондентов), а также доступ к новым рынкам, к новым каналам продаж и к новым продуктам. В то время как вопросы синергии и операционной эффективности практически не оцениваются при выборе объекта сделки.

Не удивительно, что слияния и поглощения стали одной из стратегий, которой следуют практически все лидеры нефтегазовой отрасли для увеличения рыночной доли и присутствия на новых рынках, зачастую она оказывается гораздо более популярной, чем крупные вложения в разведку и разработку новых нефтяных месторождений и создание соответствующей инфраструктуры.

Как показывают различные исследования, объем мирового рынка слияний и поглощений, в том числе и российского в стоимостном и в количественном выражении демонстрировал устойчивый рост до 2008 г.: объем сделок вырос с $25 млрд.в 2004 г. до $159,4 млрд в 2007, то есть за 4 года общая стоимость увеличилась в шестикратном размере. Лидером по объему осуществленных сделок являлась нефтегазовая отрасль, обладающая наибольшими объемами свободных денежных средств. Ее доля в общем стоимостном объеме сделок российского рынка возросла с 58% в 2004 до 65% в 2005, затем снизилась до 30–32% в 2006–2007 гг., достигнув рекордного показателя в $49 млрд. в 2007 г.

Безусловно, этому способствовали благоприятная конъюнктура мировых рынков и рост цен на нефть. Несмотря на уже высокий уровень консолидации в отрасли, достигнутый к 2007 г., нефтегазовые компании по-прежнему проявляли интерес к нефтедобывающим активам и месторождениям, но также продолжали приобретать нефтеперерабатывающие мощности и сбытовые сети, АЗС и услуги по транспортировке.

Но финансовый кризис в 2008 г. повлиял негативным образом на все сектора экономики, спровоцировав замедление активности сделок M&A, что сопровождалось падением стоимости самих сделок, усложнением доступа к заемным ресурсам, снижением участия частных компаний-покупателей, смещением сделок с внешних рынков на внутренние, увеличением доли участия государства в сделках M&A. Так, доля отрасли в общем объеме сделок M&A снизилась до 10%. Несмотря на существенное сокращение рынка M&A в 2009 г., который составил $46,1 млрд, что на 62% меньше, чем в 2008 г., лидирующие позиции вновь занял нефтегазовый сектор, его объем был равен около 50% всего объема сделок. Такой рост стал возможен за счет крупномасштабных разовых стратегических сделок, включая крупнейшие приобретения ОАО «Газпром», ОАО «Газпром нефть» и ОАО «Сургутнефтегаз». Также, компании стали приобретать весьма активно, пользуясь снижением цен для покупки обслуживающих нефтяных компаний.

Результаты 2010 г. пока еще не обнародованы, но следует заметить, что по данным компании Ernst&Young, совокупная стоимость сделок слияний и поглощений в мировой нефтегазовой отрасли в 2010 году составила $270 млрд, превысив показатель предыдущего года ($200 млрд) на 35%, чему способствовали рост цен на нефть и повышение доступности капитала. По мнению российских экспертов, крупнейшие российские нефтегазовые компании будут по-прежнему оставаться ведущими участниками рынка слияний и поглощений, и будут продолжать делать попытки выхода на рынки развитых стран через приобретение НПЗ и сетей розничной торговли нефтепродуктами [3].

Подводя итог, хотелось бы сказать, что несмотря на все плюсы, управление  альянсом связано с определенными рисками и затратами, поэтому многие исследования подтверждают значительную долю банкротств (до 60%). Так же, как и в случае со слияниями и поглощениями, кризис повлиял на активность создания альянсов и совместных предприятий в сторону уменьшения в 2009 г. Однако согласно результатам исследования, проведенного компанией Ernst&Young совместно с EconomistIntelligenceUnit, 40% исполнительных руководителей нефтегазовых компаний ожидают увеличения числа стратегических альянсов в течение последующего времени.В качестве примера можно привести подписание соглашения о стратегическом партнерстве между ВР и «Роснефтью», более подробно о котором будет рассказано в практической части данной курсовой работы.

Каждой из этих стратегий присущи свои плюсы и минусы на современном этапе развития экономики.

Слияния и поглощения как стратегия расширения диапазона деятельности предприятия, проникновения его на новые рынки товаров и услуг является важным шагом в развитии компании и направлена на стабилизацию ее положения в долгосрочном периоде.

Часто компания получает возможность снизить общий уровень рисков своих операций и стабилизировать потоки денежных средств. Но следует отметить, что для всех российских сделок характерны следующие особенности: отсутствие многолетнего опыта по осуществлению M&A сделок, неразвитость финансового рынка, низкий уровень прозрачности информации, использование силового и политического давления. Однако и стратегические альянсы не являются 100% гарантией успеха в бизнесе, так как требуют эффективного управления, открытого и честного диалога между партнерами, наличие механизма разрешения споров и разногласий. Существует также вероятность, что со временем вклады партнеров перестают быть равнозначными.

Таким образом, для одних компаний сделки M&A будут являться оптимальным инструментом для достижения стратегических целей, для других – более мягкой и удобной формой взаимовыгодного сотрудничества станет создание совместного предприятия, которое, возможно, менее подвержено экономическим и политическим рискам, по сравнению со сделками M&A[5].