Современная модель управления фирмой ОАО «Ленаэропроект»

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой организации  труда. Сравнительная характеристика бюрократического и органического  типов структур управления представлена в табл. 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика типов структур управления

Бюрократический тип	Органический  тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения  лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению  проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

 

Дальнейшие разработки позволили  существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах :

-  решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

-  обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

-  главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

-  творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

-  правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

-  распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

-  имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

Реальный переход к  органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают  меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими  компаниями (вступая с ними в союзы  или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские  отношения).

Необходимо отметить, что  органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре  управления получили довольно широкое  распространение, особенно в тех  компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. 

1.1.2 Классификация видов организационных структур управления

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними. Различают  связи :

-  линейные (административное подчинение);

-  функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

-  межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

-  линейная;

-  линейно-функциональная;

-  дивизиональные:

-  продуктовая;

-  региональная;

-  ориентированная на потребителя;

-  матричная;

-  свободная.

Линейные структуры.

Данный вид организационной  структуры относится к самым  древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между  членами организации, четкость отношений  власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей  определены и формально зафиксированы  состав его подчиненных, вышестоящие  руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная  структура представлена на рис. 1.

 

Здесь вертикальные линии  обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации .

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей  как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и  организацией в целом решают специалисты  узкого профиля. Линейная структура  в чистом виде предполагает, что  на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и  т.д.).

Поведение членов организации  в рамках линейной структуры полностью  ориентировано на непосредственного  руководителя. Любой вопрос, связанный  с достижением целей подразделений  организации, обязательно решается только через непосредственного  руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это  нереально без строгого, по возможности  всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных  по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря  отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность  при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство  в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и  контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего  стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации  практически не применяются. Как  правило, линейные структуры целесообразны  в тех случаях, когда члены  коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны  к самостоятельным решениям и  инициативе.

В чистом виде линейная структура  встречается преимущественно в  малых организациях, которые еще  не нашли свое место на рынке; в  организациях, не имеющих подчиненных  с высоким или средним уровнем  культуры; в организациях, где процесс  производства хорошо налажен и нет  необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие  структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно  неизменных продуктов питания и  т.д.

Линейные организационные  структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при  наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального  сложного рыночного окружения, творческого  характера труда или целей, связанных  с необходимостью адаптации к  внешнему окружению, такие структуры  не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Требование видоизменения  линейных структур вызвано их главным  недостатком — невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры.

Линейно-функциональные структуры.

Наличие функциональных элементов  в структурах организации, обусловлено  постоянным стремлением руководства  организаций, использовать высокие  управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время  принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования  и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается  в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических  и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися  в этих областях, обладающими необходимой  компетенцией, которая отсутствует  у простых линейных руководителей.

Хотя функциональная структура  позволяет осуществлять руководство  организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически  не применяется в современных  организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или  на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей  с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Практика использования  линейных структур подсказала некоторые  пути преодоления их недостатков, в  частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что  в организационную структуру  включаются отдельные структурные  единицы: (подразделения), выполняющие  узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние  деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны  линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы  функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 2.

 

Здесь функциональная единица  «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это  способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Следует отметить, что единство такой организации достигается  весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения  и содействовать их реализации. В  то же время специалист в узкой  области деятельности — функциональный руководитель — считает, что в  его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к  вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность  и конфликты между линейными  и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства  по отношению к исполнителям. Кроме  того, при этом возникает еще одна проблема — технической и технологической  неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

Дивизиональные структуры.

Одна из заметных тенденций  организационной перестройки предприятий  в переходной экономике состоит  в существенном повышении самостоятельности  отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий  формируется сеть небольших мобильных  фирм, способных быстро перестраиваться  применительно к изменяющемуся  спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной  структуры многих крупных предприятий  выделяются подразделения, имеющие  полный производственный цикл. С одной  стороны, создаются самостоятельные  хозяйствующие субъекты, ориентированные  на определенных потребителей, а с  другой — сохраняется целостность  производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.