Современная модель управления фирмой ОАО «Ленаэропроект»

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

К дивизиональному типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Матричные структуры

Главный недостаток большинства  организационных структур — их недостаточная  приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной  из важнейших проблем выживания  организации — проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они  статичны, их структурные единицы  жестко связаны между собой, не имеют  механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в  силу изменения ситуации во внешней  среде или в результате воздействия  внутренних процессов. Современные  рыночные отношения, особенно отношения  типа производитель — потребитель  или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана  реагировать для поддержания  баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге  привела к поиску новых организационных  структур, которые могли бы легко  реагировать на такие внешние  воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной  среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

-  структурная гибкость — подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

-  численная гибкость — изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

Гибкое управление — это  управление важными видами деятельности в организации, которые требуют  постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы  разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант - образовать целевую группу, координационный  отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная  структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной  задачей. Однако опыт показывает, что  отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных  решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными  структурами. Такой тип структуры  управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности  не подходит для принятия решений  по комплексным проблемам.

Второй вариант — наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной  задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого  головного отдела. Однако здесь возникает  проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в  руководстве проектом высшего звена  управления. Такой подход, требующий  постоянного вмешательства и  в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант - назначить  руководителя проекта, наделив его  всей полнотой власти для решения  проблем, связанных с разработкой  и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его  работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное  время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный  механизм все шире используется в  аэрокосмической, электронной, авиационной  отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта  и его реализации). В одну команду  собираются квалифицированные работники  разных профессий, специалисты, исследователи  для осуществления определенного  проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются  между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем  и проблем производства, характеру  связей с линейными и функциональными  звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней  средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации  является матричная структура (рис. 3), при которой члены проектной  команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех  функциональных подразделений, в которых  они постоянно работают.

Организация развивается  одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций  с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип  потребителей или вид выпускаемой  продукции. При такой форме организации  полномочия руководителя проекта могут  варьироваться от почти всеобъемлющей  линейной власти до практически чисто  штабных полномочий.

В матричной организации  руководители проектов отвечают за координацию  всех видов деятельности и использование  ресурсов, относящихся к данному  проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход  его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования  редких или дорогостоящих видов  ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными  функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации  сотрудники набираются из различных  функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы  можно гибко перераспределять в  зависимости от потребностей каждого  проекта. Наряду с гибкостью матричная  организация открывает большие  возможности для эффективной  координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление  множества проектов. При организации  подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается  на установление и выяснение взаимоотношений  между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать  как механизм преодоления недостатков  и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Свободные структуры.

Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной  структурой отсутствует четкая, фиксированная  схема управления с устойчивыми  связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все  подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в  такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение  организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной  внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории  или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести  на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие  группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время организации  со свободной структурой весьма редки  на практике. Основными трудностями  при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное  управление подразделениями организации  с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность  и возникновение конфликтных  ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры  она может стать буквально  незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях. 

ГЛАВА 2. Анализ организационной СТРУКТУРЫ управления ОАО «Ленаэропроект»

2.1 Общая характеристика  деятельности организации

Открытое акционерное  общество «Проектно-изыскательский и  научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект» создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 №178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» путем преобразования Федерального государственного унитарного предприятия «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект» на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 25.08.2006 № 1184-р и приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 18.10.2006 №208.

Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным  имуществом.

Общество является юридическим  лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные  права акционеров по отношению к  Обществу.

Общество имеет в собственности  обособленное имущество, учитываемое  на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, нести  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском судах. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры  не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных  с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства  и его органов.