Стратегическое использование человеческого потенциала

Сибирский государственный аэрокосмический  университет

имени академика М.Ф. Решетнева

Факультет Международного Бизнеса

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Стратегический менеджмент»

«Стратегия использования человеческого  потенциала»

На примере «АЛПИ»

 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:

Студент гр. БМШ-31

Королёва А.С.

Зач.книжка №0314

 

Преподаватель:

 

Соколова Е.Л.

 
 
 

Красноярск 2006

Содержание

 

Введение........................................................................................................... 2

1. Основные понятия..................................................................................... 3

2. Принципы и проблемы  использования человеческого потенциала  в организации 5

2.1. Взаимодействие человека  и организации............................................ 6

2.2. Процесс вхождения  человека в организацию..................................... 8

2.3. Личностные основы  поведения человека в организации................... 9

2.4. Взаимодействие индивида  и группы................................................. 10

2.5. Изменение поведения  человека в процессе адаптации...................... 12

2.6. Стратегическое планирование  персонала.......................................... 14

3. Предложения по решению  проблем в использовании человеческих  ресурсов для ОАО «АЛПИ-сити».............................................................................................. 16

Практическая часть........................................................................................ 18

Заключение..................................................................................................... 24

Список использованной литературы............................................................. 25

Приложения.................................................................................................... 26

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 

Основой любой организации  и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось,что  машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций  и окончательно утвердят примат техники  над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила  человека почти полностью или  даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились.

При этом человек стал не только ключевым и самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки  и в новые регионы зачастую вызывается именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственно  влияет на конкурентные возможности  фирмы и является одной из важнейших  сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится  максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия  для наиболее полной отдачи сотрудников  на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной  стороной взаимодействия человека и  организации. Но есть и другая сторона  этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль она играет в его  жизни, что она дает ему, какой  смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для стратегического  управления организацией очень важны  оба этих направления установления взаимодействия организации и человека[5].

В данной курсовой работе рассмотрены  вопросы стратегии использования  человеческого потенциала на примере  сети гипермаркетов АЛПИ -крупнейшей в Сибирском федеральном округе и самой динамично развивающейся  торговой сети в России, которая, тем  не менее, имеет не лучшую репутацию  в плане использования человеческого  потенциала.

 
 
 

1. Основные понятия

 

Перед тем, как приступить к изложению тематики данной курсовой работы, следует определить некоторые  понятия, которые будут в ней  использоваться.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации,касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям[2].

Стратегическое  управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации[2].

Можно указать на несколько  конструктивных определений,которые  были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением»[5], Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации»[5]. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Человеческие  ресурсы (или человеческий потенциал) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и, соответственно, различные уровни управления человеческими ресурсами, что отражается на конкретной кадровой политике (предприятия, министерства, государства)[2,9,5].

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Принципы и  проблемы использования человеческого  потенциала в организации

 

2.1. Взаимодействие  человека и организации

 

Основная проблема, которая  может возникнуть при взаимодействии человека и организации – это  «несостыковка» ожиданий обеих сторон, несоответствие ожиданий и представлений  индивида об организационном окружении  и его месте в нем и ожиданий организации в отношении индивида, его роли и его места в ней.

 

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

• содержания, смысла и значимости работы;

• оригинальности и творческого  характера работы;

• увлекательности и интенсивности  работы;

• степени независимости, прав и власти на данной работе;

• степени ответственности  и риска;

• престижности и статусности  работы;

• степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

• безопасности и комфортности условий на работе;

• признания и поощрения  хорошей работы;

• заработной платы и  премий;

• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых  организацией;

• гарантий роста и развития;

• дисциплины и других нормативных  аспектов, регламентирующих поведение  на работе;

• отношений между членами  организации;

• конкретных лиц, работающих в организации.

 

Организация ожидает от человека, что он проявит себя:

• как специалист в определенной области,обладающий определенными  знаниями и квалификацией;

• как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

• как человек, обладающий определенными личностными и  моральными качествами;

• как член коллектива, способный  коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

• как член организации, разделяющий ее ценности;

• как работник, стремящийся  лучше выполнять свои функции;

• как человек, преданный  организации и готовый вовне  отстаивать ее интересы;

• как исполнитель определенной работы,готовый осуществлять ее с  должной отдачей и с должным  качеством;

• как член организации, способный занять определенное место  внутри организации и готовый  взять на себя соответствующие обязательства  и ответственность;

• как сотрудник, следующий  принятым в организации нормам поведения, распорядку и выполняющий распоряжения руководства.

 

Иными словами, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное м е с т о, выполнять определенную р а б о т у и получать определенное в о з н а г  р а ж д е н и е.

Организация в соответствии со своими целями, организационной  структурой, спецификой и содержанием  работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими к  в а л и ф и к а ц  и о н н ы м и и л  и ч н о с т н ы м  и х а р а к т е р  и с т и к а м и, чтобы  он играл определенную р о л  ь в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение[5].

Сеть гипермаркетов «АЛПИ-сити», будучи наиболее динамично развивающейся  на сегодняшний день торговой сетью, давно успела заработать репутацию  плохого работoдателя. Нанимая персонал, руководство организации уделяет  мало внимания его интересам и  ожиданиям, ставя свои на первый план.Такое  поведение можно посчитать логичным, так как организация в данный момент находится на стадии роста. Но в вопросе проблем взаимодействия индивида и организации такая  логика неуместна. Работнику, по большому счету, необходимы два основных условия  – приемлемые условия труда и  достойная заработная плата. Пока«АЛПИ» не может обеспечить это в полной мере. В большинстве случаев работники  принимаются только на период «обучения» и в последствие увольняются. Отсюда высокий уровень текучки  кадров, и, соответственно, плохая репутация  как работодателя.

 

2.2. Процесс  вхождения человека в организацию

 

Вхождение человека в организацию  связано с такими обязательными  сторонами этого процесса, как: адаптация  к новому окружению; коррекция или  изменение человека; изменения в  организации, связанные с приходом нового человека.

1. Адаптация. Успех вхождения в организацию зависит от мотивации. Если у человека существует мотивация для работы в данной организации, то он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса,адаптироваться к организационному окружению. Психологи утверждают, что адаптация происходит при общении человека с другими членами организации [3, 6].

2. Коррекция. На этапе вхождения организация разрушает поведенческие нормы входящего человека, использует разные приемы для того, чтобы заинтересовать его в работе в организации, и тем самым прививает новые нормы поведения. Такими приемами могут быть долгосрочная материальная поддержка, выходящая за рамки зарплаты, общения в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставления не льготных условиях жилья. К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Ю.А. Цыпкин, подчеркивает, что такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, повышают чувство причастности к делам организации.

3. Изменения в  организации.В процессе "привыкания" к организации менеджеры привлекают нового сотрудника к обсуждениям и разным мероприятиям, проводимым руководством организации. Тем самым они прививают нормы и ценности организации. Так формируется сопричастность человека к принятию важных, с точки зрения организации, решений, а постепенно у него появляется чувство ответственности перед организацией. А это, как пишут О.С. Виханский, А.И. Наумов, "улучшает функционирование организации в целом" [5].

Рассмотрим каждый из этих процессов, опираясь на ситуацию в «АЛПИ»

На стадии адаптации человек  не имеет четкой мотивации. Только абстрактные  представления о будущем окладе, премиях, поощрениях и т.д. Времени  на общение с другими работниками  практически не остается ввиду большой  нагрузки в течение трудового  дня. Соответственно, процесс адаптации  происходит слишком медленно.

На стадии коррекции ситуация практически не меняется. Полное отсутствие корпоративной культуры и отлаженной системы мотивации приводят к  халатному отношению персонала  к своей работе.

Далее, как следствие –  отсутствие у работника приверженности к организации.

 

2.3. Личностные  основы поведения человека в  организации

 

Так как в стратегическом управлении человек является исходной точкой в его осуществлении, то, естественно, стратегия работы с кадрами должна исходить из индивидуальных особенностей людей, из их личностных характеристик.Для  стратегического управления нет  кадров вообще, а есть конкретные люди,которые  очень различны. Их различия проявляются  во всем многообразии характеристик  человека. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование,используют различные языки, по-разному делают одинаковые действия и по-разному  ведут себя в идентичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной. Это же существенно  расширяет потенциал и возможности  организации. И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты  во взаимодействии человека с организационным  окружением [5, 6, 9].