Стратегическое использование человеческого потенциала

В нашей организации ситуация обстоит как раз наоборот. Если управленческий персонал еще воспринимается, как группа индивидов, имеющих сови личностные особенности, то рядовой  персонал (кассиры, грузчики, менеджеры  торговых залов, мерчендайзеры и  т.п.) воспринимаются именно как кадры, состав которых постоянно меняется.

Важными для эффективного управления и установления хороших  отношений в коллективе являются три типа расположения:

• удовлетворенность работой;

• увлеченность работой;

• приверженность организации.

То, насколько у работников развиты эти расположения, существенно  определяет результаты их труда, количество прогулов,текучесть кадров и т.п. в нашей ситуации у работников сети гипермаркетов «АЛПИ»на данный момент эти условия не наблюдаются.

 

2.4. Взаимодействие  индивида и группы

 

Не существует канонизированного  определения малой группы, так  как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу (далее всегда термин «группа» будет  употребляться в этом смысле):

Малая группа — это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти),находящихся  в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого  промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем  интересе и может быть связано  с достижением общей цели. При  этом группа обладает неким групповым  потенциалом либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к  изменениям, происходящим в окружении.

Особенности группы

Характерными особенностями  группы являются следующие.

1. Члены группы идентифицируют  себя и свои действия с группой  в целом и тем самым во  внешних взаимодействиях выступают  как бы от имени группы. Человек  говорит не о себе, а о группе  в целом, употребляя местоимения  «мы», «у нас», «наши», «нам» и  т.п.

2. Взаимодействие между  членами группы носит характер  непосредственных контактов, личного  разговора, наблюдения поведения  друг друга и т.п. В группе  люди непосредственно общаются  друг с другом,придавая формальным  взаимодействиям «человеческую»  форму.

3. В группе наряду с  формальным распределением ролей,  если таковое существует, обязательно  складывается неформальное распределение  ролей, обычно признаваемое группой.  Отдельные члены группы берут  на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации  усилий членов группы, третьи  заботятся о взаимоотношениях  в группе, о поддержании хорошего  климата в коллективе, четвертые  следят за тем, чтобы был  порядок в работе, все выполнялось  в срок и доводилось до конца.  Есть люди, которые выполняют  роль структуризаторов, они ставят  перед группой цели, отслеживают  влияние окружения на решаемые  группой задачи.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием.Поэтому в хорошо функционирующих  группах обычно создаются возможности  для того,чтобы человек мог  вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям  и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

 

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти  типа групп имеют большое значение для организации и оказывают  существенное влияние на членов организации.

Формальные  группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции,как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные  группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций, обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальная группа может оказывать на своего члена влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры [1, 5,].

 

Как уже говорилось ранее, процесс вхождения человека в  организацию в определённой степени  зависит от общения с другими  работниками организации, от взаимодействия с теми самыми группами, которые  описаны выше. В условиях огромных торговых площадей и большого количества занятого на них персонала процесс  образования неформальных малых  групп значительно затрудняется. Затрудняется так же сам процесс  общения с кем-либо. Пр условии  наличия только формальных групп  индивиду сложно вести себя раскованно, в соответствии со своими навыками и знаниями, сложно взаимодействовать  с коллективом. Человек приходит на работу без особого удовольствия и рвения,зная, что ждёт его там  только рабочее место и начальники, которые непрестанно будут его  контролировать. Отсюда общее недовольство своим положением.

 

2.5. Изменение  поведения человека в процессе  адаптации

 

Одним из основных результатов  взаимодействия человека и организации  является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда  в организации, вскрывая причины  успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для  себя определенные выводы, которые  в той или иной мере сказываются  на его поведении, приводят к изменению  его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также  процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде  люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени  свободы в построении своего поведения  в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать  существующие в организации формы  и нормы поведения, с другой —  он может принимать или не принимать  ценности организации, разделять или  не разделять ее цели и философию.В  зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации:

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения.Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь,который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб[4, 6].

В случае с «АЛПИ» среди  персонала в основном наблюдаются  представители второго и третьего типов поведения.Представители первого  типа если и имеются, то в очень  малом количестве.Представители  же четвертого типа задерживаются в  организации гораздо меньше,чем  остальные.

 

2.6. Стратегическое  планирование персонала

 

Термин «планирование  персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут  возникнуть в будущем. Это целевое  планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Планирование персонала  как одна из важнейших функций  управления персоналом состоит в  количественном, качественном, временном  и пространственном определении  потребности в персонале, необходимом  для достижения целей организации. Планирование персонала нужно рассматривать  во взаимосвязи с планированием  кадрового потенциала организации  и планированием карьеры ее сотрудников [3].

В процессе планирования действуют  принципы:

§ оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые  результаты, тем точнее можно оценить  сотрудников;

§ открытого соревнования - чем больше организация стремиться к успеху, тем активнее она будет  поощрять открытое соревнование между  кандидатами на должности;

§ непрерывного обучения и  совершенствования кадрового потенциала - в условиях выживания, конкуренции  и обязательств перед обществом  организация не может «нянчится» с теми, кто не заинтересован в  повышении своего профессионального  мастерства;

§ преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области  персонала обусловлена тем, что  не в любое время можно найти  сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала  является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного  и качественного состава, что  обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта  цель достигается за счет оптимальной  структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников  и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее  применение рабочей силы достигается  при выполнении следующих условий:

- мотивация производительности;

- развитие у сотрудников  производственных навыков путем  обучения и самообучения;

- обеспечение совестной  работы при помощи оптимального  структурирования групп совместно  работающих сотрудников [1].

В планировании персонала  может быть выделено 3 направления (приложения,рисунок 1).

Структурно определенное направление - планирование в рамках основанного на разделении производственного  процесса; определяются основные положения  по применению рабочей силы. Прежде всего речь идет о том, как образуются отдельные места, какие поступают  заявки на отдельного сотрудника и  как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Такое планирование является необходимым  в связи с тем, что, во-первых , сотрудник в противоположность  машине не является статичным,а развивается  благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в  управленческой иерархии предприятия  постоянно снижается, поэтому планирование персонала,ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в  любое время для каждой должности  необходимого сотрудника.

Коллективное планирование - на первый план выдвигаются не отдельный  член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Все элементы стратегического плана взаимосвязаны и нередко выполняют двойную или тройную функцию, несмотря на то, что могут быть расположены в различных его разделах. Так, например, планирование карьеры может и должно одновременно присутствовать и в мотивации и в аттестации, и в формировании системы привлечения кадров, и в планах усовершенствования организационно-штатной структуры, и в корпоративной культуре, и в формировании кадрового резерва.

Что касается «АЛПИ», на данный момент система стратегического  планирования персонала развита  катастрофически слабо. Нет четко  разработанного и корректируемого  стратегического плана.