Стратегическое использование человеческого потенциала

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Предложения по  решению проблем в использовании  человеческих ресурсов для ОАО  «АЛПИ-сити»

 

Чтобы вернуть себе репутацию  хорошего работодателя и усовершеноствовать систему стратегического управления персоналом, руководству сети гипермаркетом«АЛПИ-сити»  следует уделить особое внимание решению связанных с этим вопросом проблем.

 

1. В первую очередь  следует отладить систему стратегического  планирования персонала,составить  четкий стратегический план, и,  так как его характерной особенностью  является гибкость, постоянно его  корректировать.

2. Далее –разработка программ  стимулирования и мотивации персонала.  Мотивация в менеджменте персонала  является ключевым элементом.  Здесь лучше пойти по пути  разработки “Положения о мотивации  персонала”, в котором объединить  критерии и принципы повышения  мотивации и стимулирования персонала.  Положение может содержать пункты  о материальной и нематериальной  мотивации, текущей и долгосрочной.Сюда  же можно включить планирование  карьеры работников, мониторинг  их личных стремлений, проблем,  желаний, ожиданий. Мотивацию и  закрепление особо ценных и  перспективных специалистов можно  выделить в отдельный подраздел. 

3. постоянное развитие  персонала, обучение и переподготовка. Развитие персонала понимается  как совершенствование личностных  характеристик, способствующих реализации  профессиональных задач может  включать обучение, переподготовку, повышение квалификации, освоение смежных специальностей, дополнительных навыков,требующихся на производстве.

Раздел плана должен предусматривать:

— изучение внутренних потребностей компании в обучении (подготовка плана  обучения персонала),

— мониторинг рынка обучения персонала (высшие учебные заведения, курсы, тренинги);

— выявление внутренних возможностей для обучения и создания корпоративного центра повышения квалификации, овладения знаниями и навыками, освоения смежных профессий и специальностей;

— разработка и распространение  постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей;

— тренинги профессиональных навыков, личностного роста, формирования команды,клиентоориентированного поведения;

— фундаментальная подготовка менеджеров в высших учебных заведениях;

— анализ результатов обучения каждого сотрудника в отдельности  и всего процесса обучения в целом, подготовка рекомендаций для корректировки  плана [9].

4. Не стоит забывать  и о корпоративной культуре. По  сути, корпоративная культура —  это один из краеугольных камней, на которых строится система  управления персоналом. Ведь от  того, какой она будет, зависят  основные взаимоотношения в коллективе  и производственные процессы. Для  начала очень важно произвести  оценку сложившейся корпоративной  культуры, определить конкретные  положительные и отрицательные  аспекты, разработать варианты  их коррекции. Для этого следует  разработать методы выявления  и акцентирования индивидуальных  особенностей и традиций,рассмотреть  возможность и необходимость  привнесения и закрепления новых  полезных традиций, развития их  и возведения в степень правил  поведения, законов компании, присущих  ей одной. Составляющим элементом  этого раздела должны быть  планы и программы, направленные  на сплочение коллектива, создание  единой команды. Например, можно  устроить некий внутренний «день  работника «АЛПИ»»,который работники  будут отмечать вместе [10].

5. Ну и,пожалуй, последнее  – это установление системы  ценностей, формирование у работников  приверженности и преданности  организации.

 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть

1. Краткая характеристика  организации

1.1 Название:

Сеть гиперматкетов «АЛПИ-сити».

 

1.2 Организационно-правовой  статус:

Открытое акционерное  общество (ОАО).

 

1.3 Описание основных  продуктов, услуг:

«Алпи» — одна из крупнейших торговых сетей России, в которой  представлен самый широкий ассортимент  продуктов питания,товаров для  дома, бытовой техники, спорттоваров, одежды и обуви. В «Алпи»каждый покупатель может купить всё и по лучшим ценам.

1. 100 видов полуфабрикатов  из курицы.

Агрохолдинг «АЛПИ» — это производитель мяса птицы  №1 в России. Ежедневно в гипермаркеты поставляется более 300 видов продукции  из мяса курицы, полуфабрикатов, пельменей и колбас.

2. Мясо индейки  – хит №!

Мясо индейки  — новое и самое перспективное  направление работы агрохолдинга АЛПИ. Высококачественное, вкусное,диетическое  и полезное мясо очень быстро завоевало  популярность у покупателей и  стало лидером продаж. Купить новое мясо можно только в АЛПИ. Оно всегда представлено в самом широком ассортименте и по ценам производителя.

3. 20 тонн хлеба  в сутки.

В каждом гипермаркете есть хлебопекарни, которые обеспечивают «АЛПИ» свежим, горячим хлебом, выпечкой и пиццей. Уже сегодня хлебопекарни производят 20 тонн хлебобулочных изделий  в сутки, а в ближайшем будущем  объемы производства удвоятся.

4. Меню из 200 блюд.

Фабрики-кухни, которые  специализируются на производстве полуфабрикатов, салатов и готовых блюд из мяса, рыбы и курицы, ежедневно обеспечивают гипермаркеты самым широким ассортиментом  готовой продукции.

5. 100 % удовольствия.

Кондитерские цеха АЛПИ ежедневно  производят большой ассортимент  пирожных и тортов. Весь ассортимент  готовится по оригинальным рецептам, из высококачественных продуктов. Особое внимание уделяется внешнему виду готовой  продукции, поэтому все кондитерские изделия АЛПИ настолько же красивы, насколько вкусны.

 

1.4 Описание основных  рынков:

Масштабы  деятельности:

Региональный. Сеть гипермаркетов«АЛПИ» — крупнейшая в Сибирском федеральном округе и самая динамично развивающаяся  торговая сеть в России. За 3 года (с  апреля 2003 года) было построено17 действующих гипермаркетов в 7 городах Западной и Восточной Сибири общей площадью более 400 000 кв. м.

1.5 Положение и  имидж фирмы в стране, регионе,локальном  масштабе:

Гипермаркеты «Алпи» являются крупнейшими торговыми комплексами  в тех городах, где они расположены, с самым большим оборотом, ассортиментом  и самым большим объемом покупательских потоков. В крупных городах посещаемость гипермаркетов «Алпи» в праздники  и выходные достигает 100 000 человек  в день.

 

1.6 Ключевые события  в истории фирмы (рыночные прорывы,  слияния, смена владельцев, приход  новых управляющих и т.п.):

ОАО «АЛПИ» включает в себя сеть одноименных гипермаркетов, агрохолдинг, специализирующийся на производстве мяса птицы, а также строительную компанию «Сибагрострой», занимающуюся строительством и реконструкцией гипермаркетов  сети. В настоящее время в состав сети входят 17гипермаркетов и строится еще 10 в Красноярском крае, Кемеровской, Новосибирской областях, Республике Хакасия. Владельцы компании не раскрываются. Оборот розничной сети в 2005 году составил 6,3 млрд руб., план на 2006 год — 12,6 млрд руб.

Сеть гипермаркетов «АЛПИ» существует всего два года, поэтому  смен владельцев и прихода новых  управляющих пока не было.

Рыночный прорыв «Алпи» - регулярные акции«Удар по ценам»

За последне время знаковыми  событиями являются следующие:

Красноярская розничная  сеть "Алпи"следует моде федеральных  сетей, которые активно обзаводятся  собственными торговыми марками (private label). Развивающий сеть холдинг "Сибирская  губерния" купил производителя  минеральной воды и соков компанию"Тагарская", которая на сегодняшний день выпускает  соки под брендом"Алпи". Эксперты говорят, что продукция собственной  марки потеснит на полках сети других производителей.

 

1.7 Организационная  структура управления:

Матричная структура управления.

 

1.8 Объемы деятельности:

Оборот розничной сети в 2005 году составил 6,3млрд руб., план на 2006 год — 12,6 млрд руб.

2. Анализ среды

 

2.1 Внешняя среда

 

Внешняя среда организации  состоит из двух частей – микро- и макросреда. Макросреда, или среда  косвенного воздействия,создает общие  условия для работы организации, как для самой организации, так  и для ее конкурентов. Сюда включены такие факторы, как политическо-правовые,экономические, социально-культурные и технологические. Микросреда, или среда прямого  воздействия – это отраслевое окружение организации, непосредственно  влияющее на ее деятельность. Основные факторы – поставщики, конкуренты,потребители, трудовые ресурсы, и государственные  и местные органы управления.

Оценка влияния факторов макросреды на ОАО«АЛПИ-сити» приведена  в таблице 1 приложений. Возможности  и угрозы от действия основных факторов определены в таблице 2 приложений.

Исходя из результатов  анализа влияния возможностей и  угроз на фирму (приложения, таблицы 3, 4) можно сделать вывод,что на данный момент для «АЛПИ» существуют довольно неплохие возможности,использование  которых окажет на организацию положительное  воздействие. Есть и некоторые угрозы, но они не столь существенны и  врядли приведут организацию к критическому состоянию или к разрушению. Но в любом случае не стоит забывать о том, что кое-какие угрозы все-таки существуют.

 

Немаловажной частью анализа  микросреды является анализ конкурентов. Для начала следует проанализировать конкурентную среду в целом. Для  этого в данном случае используется модель Портера(приложения, рисунок 4). Из анализа можно сделать следующие выводы:

1. Интенсивность конкуренции  внутри отрасли слабая, так как  количество конкурентов остается  стабильным и финансовые и  другие возможности конкурентов  уступают возможностям «АЛПИ». Но  вместе с тем для «АЛПИ»  увеличивается сложность ухода  из бизнеса.

2. Давление поставщиков  также невелико, так как «АЛПИ» - довольно важный покупатель  для поставщиков, делающий самые  крупные заказы. Поставщиков много,  следовательно и конкуренция  между ними велика. К тому же  товары, предоставляемые поставщиками, не уникальны.

3. Сила покупетелей обусловлена  в большей степени тем, что  продукция стандартизирована. в  остальном же их сила низкая, так как покупателей много  и товар занимает важное место  в их приобретениях.

4. Сгроза появления новых  конкурентов на данном этапе  развития бизнеса сглаживается  засчет эффекта масштаба, понимания  предпочтений потребителей, значительных  капиталовложений и доступа к  каналам распределения. Единственный  минус в данной сфере – это  недостаток опыта и знаний.

5. продукция практически  не уступает качетству и соимости  товаров-заменителей.

 

Далее следует определить основных конкурентов.Для этого  используется карта стратегических групп (приложения, рисунок 2).Основными  конкурентами «АЛПИ», судя по карте  стратегических групп, являются«Каравай»  и «Бигси». Далее, после того, как  конкуренты определены, следует сравнить стратегические силы организации и  конкурентов. (приложения, таблица5).

Исходя из сравнительного анализа стратегической силы организации  относительно конкурентов, можно сделат вывод, что у «АЛПИ» суммарная  стратегическая сила больше, нежели у  «Каравая» и «Бигси». Следовательно,организации  стоит оставаться на том же уровне.

 
 

2.2 Внутренняя  среда

 

Внутренняя среда организации  состоит из таких факторов, как  производство, финансы, технология, маркетинг, персонал и общее управление. В  таблице 6 приложений представлена качественная оценка позиций сильных и слабых сторон «АЛПИ-сити».

В результате анализа получаем, что основные сильные стороны  организации – это финансы, продукт, структура затрат,материальная структура, умение торговать, способность к  лидерству первого лица организации, уровень производства, производственных рабочих, маркетинга и качество торговой марки. Основные слабые стороны –  это оргструктура,способность к  лидерству персонала организации, качество персонала, репутация как  работодателя и корпоративная культура.

 

3. Формулировка  видения, миссии, перспективных целей  организации

3.1. Формулирование видения организации

Мы хотим стать самой  большой сетью гипермаркетов  в Красноярском крае.

3.2. Формулирование миссии

Миссия «АЛПИ» заключается  в обеспечении экономического роста  и решении проблем обеспечения  населения Красноярского края качественной продовольственной и непродовольственной  продукцией отечественного производства посредством производства и реализации мяса птицы и мясных полуфабрикатов, а также реализации более 200000 наименований продукции, удовлетворяющих требованиям  стандартов. Это позволит акционерам и партнерам организации «АЛПИ» получать оптимальную прибыль, а  ее персоналу – достойное и  справедливое вознаграждение.

3.3 Формулировка стратегических целей

Þ Повышение реальной заработной платы на 15% за счет снижения издержек производства к 2008 году.

Þ Повышение эффективности работы персонала на 20 % за счет введения современных информационных технологий в практику работы с клиентами к 2008году.

Þ Строительство и открытие 10 гипермаркетов общей площадью 150000 кв.м к 2010 году.

Þ Введение дополнительного набора товаров и услуг к 2007 году