Стратегическое планирование деятельности предприятия на примере ОАО «Сургутнефтегаз»

 

Мы можем провести классификацию возможностей и угроз, чтобы определить, на какие из них обращать внимание в первую очередь. Факторы располагаются в матрице в зависимости от степени воздействия и вероятности наступления. Попробуем приблизительно оценить параметры факторов и расположить их по квадрантам.

 

Таблица 6. Классификация возможностей

Степень воздействия	высокая	Квадрант I Диверсификация деятельности	Квадрант II Разработка крупных месторождений  в Восточной Сибири, подлежащих налоговым  льготам, географическое расширение
	малая	Квадрант III Улучшение корпоративного управления, рост стоимости акций	Квадрант IV Снижение рентабельных запасов  нефти в России как возможность  увеличения доли рынка
		малая	высокая
	Вероятность наступления

 

К квадранту I стоило бы применить стратегию изучения: исследовать возможности диверсификации деятельности, к квадранту II – стратегию использования: активно проводить географическую экспансию, добиваться лицензий на новые месторождения, к квадранту IV – стратегию исследования. На данном этапе улучшение корпоративного управления, вероятно, не является приоритетной задачей Компании и руководство не считает, что данная мера может оказать сильное воздействие. Однако, на мой взгляд, стоит применить к данной возможности стратегию исследования, а не игнорирования: возможно, она будет переведена в другой квадрант.

 

 

Таблица 7. Классификация угроз

Степень воздействия	высокая	Квадрант I Ограничения доступа к газотранспортной системе, снижение рентабельных запасов, снижение спроса на нефть, нехватка квалифицированного персонала	Квадрант II Конкуренция за лицензии, изменение  конъюнктуры цен на нефть и  нефтепродукты,
	малая	Квадрант III Резкое повышение процентных ставок	Квадрант IV Повышение цен на отечественную  или импортную продукцию и  услуги аутсорсинга, негативные изменения в законодательстве
		малая	высокая
	Вероятность наступления

 

К квадранту I применяется стратегия повышения способности противостоять: Компания активно заботится о персонале, старается обеспечить себя рентабельными запасами, необходимо продумать пути диверсификации при резком изменении спроса на нефть, с ограничением доступа к транспортной системе бороться довольно сложно, это проблема более высокого уровня; к квадранту II применяется стратегия подготовки: ОАО Сургутнефтегаз активно упрочняет свои позиции в конкурентной борьбе, однако было бы неплохо подготовиться к резкому снижению цен путем диверсификации, к квадранту III применяется стратегия игнорирования: повышение ставок неопасно Компании ввиду отсутствия долгов и неиспользования кредитов. К квадранту IV применяется стратегия мониторинга: необходимо отслеживать изменения цен и переходить на более лояльных поставщиков, а также отслеживать изменения в законодательстве.

 

 

4. Стратегический выбор

 

Процесс стратегического  выбора позволит нам определить стратегические альтернативы развития ОАО Сургутнефтегаз. Рассмотрим результаты SWOT-анализа при помощи матрицы парных логических комбинаций. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Матрица строиться по следующей схеме.

 

Таблица 8. Схема матрицы логических комбинаций SWOT-анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Использование возможностей для дальнейшего усиления сильных сторон	Использование возможностей для усиления слабых сторон
Угрозы	Использование сильных  сторон для подавления угроз	Слабые сторон, не позволяющие  преодолеть угрозы

 

Построим аналогичную  матрицу для ОАО Сургутнефтегаз, определив сочетания внутренних и внешних особенностей окружения Компании.

 

 

Таблица 9. Матрица логических комбинаций SWOT-анализа для ОАО Сургутнефтегаз

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Разработка крупных месторождений Восточной Сибири, географическое расширение, увеличение доли рынка, диверсификация – упрочение позиций лидера, увеличение обеспеченности запасами; 2. Улучшение корпоративного управление  – упрочение имиджа добросовестного  недропользователя.	1. Возможность диверсификации –увеличение нефтеперерабатывающих мощностей, экспансия в профильные активы; 2. Возможность географического  расширения – преодоление географической  ограниченности; 3. Улучшение корпоративного управления  будет способствовать снижению  доли неэффективных затрат и  привлечет внимание руководства к фондовому рынку;
Угрозы	1. Лидирующая позиция – прочные позиции в конкурентной борьбе за лицензии и препятствие ограниче-нию доступа к газотранспортной системе, 2.Имидж хорошего работодателя  способствует нивелированию угрозы  нехватки персонала,  3. Дифференциация поставщиков снижает  опасность повышения цен, 4. Высокая концентрация финансовых  ресурсов обезопасит компанию  при изменении цен и процентных  ставок, 5. Высокие инвестиционные затраты  и обеспеченность реальными запасами  уменьшает риск снижения рентабельных запасов.	1. Низкая степень диверсификации не позволяет преодолеть угрозу резкого снижения спроса на нефть, 2. Труднопреодолимой является угроза  ограничения к транспортной системе, 3.Труднопреодолима угроза негатив-ных  изменений в законодательстве и конфликтов с правительственными органами, 4. Улучшение корпоративной политики  идет медленными темпами, что  не позволяет реализовать многие возможности, упрочить позиции Компании на фондовом рынке.

 

Исходя из данной матрицы  можно сделать вывод, что сильные стороны Компании могут нивелировать большую часть угроз. Так, обеспеченность качественными запасами, внимание к геологоразведке и бурению позволяет не только уменьшить риски снижения рентабельных запасов, но и в случае реализации данной угрозы увеличить долю на рынке. Имидж добросовестного недропользователя, а также наличие огромных финансовых активов могут помочь в конкурентной борьбе за лицензии, изменение процентных ставок не будет опасным для компании, так как она не имеет долговых обязательств и не практически не вкладывает средства в биржевые активы. Также наличие финансовых запасов обезопасит Компанию при резком изменении цен на нефть и нефтепродукты, а также сырье, материалы,  оборудование и услуги аутсорсинга. Этому же будет способствовать и диверсифицированная структура поставщиков, отсутствие зависимости от одного поставщика и возможность замены поставщиков. Программа молодежной политики, забота о развитии персонала помогают решить программу привлечения квалифицированных кадров в регионы деятельности.

Однако достаточно консервативная политика и некоторые слабые стороны  не позволяют реализовать некоторые  возможности. В ходе дальнейшего анализа мы подробнее рассмотрим возможности ОАО Сургутнефтегаз исходя из стратегий ее развития.

Для выбора стратегии попробуем построить корреляционную матрицу. Матрица корреляции строиться по следующей схеме.

Таблица 10. Схема корреляционной матрица SWOT-анализа.

 

	Слабые	Сильные
Угрозы	Отказ от владения, ликвидация, избегание угроз	Интеграция, диверсификация
Возможности	Совместные предприятия, интеграция	Интенсивный рост, расширение

 

Исходя из рассмотренных  внутренних и внешних сторон Компании, матрица будет иметь следующий  вид:

Таблица 11. Корреляционная матрица SWOT-анализа

	Слабые стороны	Сильные стороны
Угрозы	Избегание спорных моментов с государством, осмотрительное снижение консервативности управления, поиск дополнительных транспортных систем, осторожная диверсификация видов деятельности	Интеграция в системе переработки, упрочение имиджа добросовестного недропользователя, увеличение влияния в органах государственного управления, развитие нефте- и газотранспортных сетей, более прибыльное использование части финансовых активов,  улучшение корпоративного управления, расширение сектора переработки, диверсификация.
Возможности	Привлечение капитала, интеграция и расширение сектора переработки, диверсификация рынков сбыта, товаров и видов деятельности, географическое расширение, совместные проекты	Интенсивный рост, увеличение объемов добычи, доступ к лицензиям, покупка активов, покупка непрофиль-ных активов.

 

Из матрицы видно, какие  стратегии стоит применить Компании для дальнейшего успешного развития. На мой взгляд, наиболее важными  стратегиями на данном этапе являются:

1. интеграция в секторе переработки,
2. диверсификация активов, в том числе конгломератная диверсификация,
3. усиление позиций в конкурентной борьбе.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной работе мы обратились к применению стратегического планирования на предприятиях нефтегазовой отрасли  и рассмотрели ОАО Сургутнефтегаз с точки зрения стратегического планирования.

В работе мы проанализировали миссии и стратегические цели Компании, а также попытались оценить процессы развития компании в их соответствии со стратегическими целями. Вероятно, ОАО Сургутнефтегаз заработал имидж добросовестного и ответственного недропользователя во многом благодаря тому, что его действия соответствуют установленным миссии и целям.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что ОАО Сургутнефтегаз является достаточно оригинальным представителем среди крупных российских недропользователей. В отличие от большинства из них он ориентирован на реальный сектор, причем не стремиться отходить от традиционной сферы. То есть в данный момент Компания, в целом, пользуется стратегией ограниченного роста («делай хорошо то, что делаешь»), цели устанавливаются от достигнутого, удовлетворенная общим положением дел Компания не желает искать новые рынки и переходить на новые товары. Такая стратегия поддерживает устойчивость организации и гарантирует стабильное, хотя и постепенное развитие в будущем. Однако Компания могла бы обратить внимание на стратегии роста. Так, многие нефтяные компании используют чистую прибыль, полученную от так называемых «дойных коров» - нефти и многих нефтепродуктов, на другие виды деятельности, так как возможности увеличения рынка в отношении «дойных коров» крайне ограничены нехваткой ресурсов и высокой конкуренцией. Компании переправляют прибыль в непрофильные виды деятельности или привлекают акционеров хорошими дивидендами. Сургутнефтегаз очень ограничивает прибыль по своим акциям, однако осуществляет высокие капитальные вложения в профильные виды деятельности, совершенствование производства. Однако высокие инвестиции в «дойных коров» опасны, так как рынок весьма ограничен и отдача от инвестиций не может быть высокой. Сургутнефтегаз мог бы, используя стратегии роста развивать как профильные виды деятельности – однако инвестировать больше не в добычу, а в переработку (что он и пытается делать), так и в непрофильные виды деятельности – уделять больше внимания хеджированию и спекуляции на фондовом рынке, а также вкладывать средства в бизнес, не связанный с основными видами деятельности или связанный косвенно. Это позволит повысить прибыльность Компании, снизить убытки от обесценивания средств. Однако такая стратегия оказывается опасной в кризисные ситуации, поэтому, учитывая нестабильность мировой финансовой системы, а также неустойчивость российской экономики, применять ее нужно осторожно. Наиболее выгодной будет комбинированная стратегия, сочетающая ограниченный рост, совершенствование производства и деятельности, а также различные виды роста, как внутреннего, так и внешнего.

Анализируя деятельность ОАО Сургутнефтегаз, мы пользовались методом SWOT-анализа. На наш взгляд, подобные искусственные приемы помогают охватить всю деятельность компании, учесть все компоненты, показать возможные верные решения. Однако нужно помнить, что пользоваться всеми «механическими» приемами нужно осторожно и решающую роль отводить собственному рациональному подходу и интуиции.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

4. Виханский О. С., Стратегическое управление, М., 1998.
5. Фатхутдинов Р. А., Стратегическим менеджмент, М., 2005
6. Гольдштейн Г. Я., Стратегический менеджмент (конспект лекций), Таганрог, 2000
7. Годовой отчет ОАО Сургутнефтегаз за 2009 г.
8. Годовой отчет ОАО Сургутнефтегаз за 2008 г.
9. Ежеквартальные отчеты ОАО Сургутнефтегаз

 

Интернет-источники:

10. Сайт www.surgutneftegas.ru
11. Сайт Википедия wikipedia.com
12. Сайт «Стратегическое управление и планирование» stplan.ru
13. Сайт «Библиотека менеджмента» management.aaanet.ru