Стратегическое планирование коммерческой деятельности торговых предприятий

Планирование позволяет увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом на рынке. В этом смысле планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка, основанной на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению.

Управлять значит предвидеть, прогнозировать, поэтому планирование является важнейшей функцией предприятия. Планирование позволяет установить правильные пропорции между отраслями, способствует рациональному использованию материальных и трудовых ресурсов. Результаты планирования служат основой для принятия грамотных управленческих решений.

Планирование помогает предприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий.

М. Портер определял стратегию, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Он считал, что основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса.

Игорь Ансофф – один из первых разработчиков концепции стратегического планирования определяет стратегию, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. По его мнению, при разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации.

А. Томпсон дает следующее определение: «Стратегия – это набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности. Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)».

Чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать такую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Стратегическое планирование – процесс определения стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Главная цель стратегического планирования – помочь предприятию достичь поставленных целей, а также занять желаемую конкурентную позицию за определенное время.

На основе проанализированной литературы в исследовании дополнена и расширена трактовка понятия «стратегическое планирование». Стратегическое планирование – это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий, основанных на ключевых компетенциях, с целью обеспечения эффективной деятельности организации и достижения конкурентного преимущества.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого.

Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста, что в свою очередь подразумевает инвестиции в производство. Это доказывает опыт многих ведущих зарубежных организации. Говоря о таких компаниях, Альфред Дюпон Чандлер отмечает: «Эти компании имели успех во многом благодаря тому, что готовы были вкладывать крупные инвестиции в систему менеджмента и производство».

Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей.

План развития предприятия – это развернутая программа его производственной деятельности, направленная на реализацию стратегического плана при наиболее эффективном использовании требуемых ресурсов.

В процессе стратегического планирования обеспечивается соблюдение следующих принципов:

• стратегический план – короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности предприятия;
• стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства;
• в стратегическом плане сочетаются долгосрочное видение и конкретность немедленных действий;
• стратегическое планирование – непрерывный процесс.

Организации используют стратегическое планирование потому, что оно имеет положительный эффект. Наиболее часто этот эффект выражается в следующем:

1. Стратегическое планирование  улучшает деятельность организации. Заставляя организацию определить, куда она собирается двигаться  и затем устанавливая специальные цели, приоритеты, конкретные шаги, сроки выполнения и ответственность, стратегическое планирование позволяет организации сосредоточить свои ресурсы на долгосрочную перспективу.

2. Стратегическое планирование  может позволить сократить количество  критических ситуаций. Организация, которая попадает в критическую  ситуацию, обычно имеет плохие  показатели, так как не предвидела  будущие события. В процессе стратегического  планирования организация задумывается  и формулирует будущие требования  и приоритеты.

3. Стратегическое планирование  служит «ранней системой предупреждения»  возможных угроз и возможностей, как изнутри, так и снаружи  организации. Раннее определение  данных факторов позволяет вовремя  воспользоваться возможностями  и минимизировать влияние угроз.

4. Стратегическое планирование  обеспечивает механизм постоянного  улучшения качественных характеристик  и установления ответственности  за результаты. Связывая индивидуальные  цели со стратегическими, организация может создать систему вознаграждений, которая позволит отмечать достижения работников в рамках стратегических целей организации.

Процесс создания стратегическою плана – часто очень значимое мероприятие для командной работы. Этот процесс не только дает участникам команды редкую возможность обсудить «в большом формате» планы и приоритеты. Очень часто подобные дискуссии позволяют всем подумать о будущем и помочь достичь соглашения по поводу целей.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

 

 

2.2 Система стратегического планирования

Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями.

Рисунок 1 − Уровни управления корпорациями

В соответствии с рисунком 1, выделяют следующие уровни управления корпорациями:

• уровень управления организацией в целом (корпоративный уровень);
• уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию);
• функциональный уровень.

На каждом из таких уровней разрабатываются соответствующие стратегии.

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности и вложение средств в те направления, которые имеют будущее, а также формулирование стратегий и стратегического плана корпорации в целом. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии – стратегические бизнес-единицы или центры бизнеса, которые функционируют на определенных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). Появление бизнес-единиц было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

На втором уровне каждая бизнес-единица разрабатывает свой стратегический план. Как правило, организации имеют несколько бизнес-единиц, а соответственно, и несколько СЗХ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других – иметь один совместный бизнес.

Бизнес-единица может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда – с одним продуктом. Обычно бизнес-единица производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей.

Таким образом, бизнес-единицы могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции /услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. Бизнес-единица отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Тем не менее, особенностью разработки стратегического плана бизнес-единицы является то, что здесь прежде всего необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Это значит провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных бизнес-единиц и продуктов.

В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать.

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных бизнес-единиц организации обычно осуществляется по двум направлениям:

1) привлекательность рынка  или отрасли, к которой принадлежит  бизнес-единица;

2) сила позиции данной  бизнес-единицы на данном рынке или в данной отрасли.

Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Здесь в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что стратегия корпоративного уровня определяет направление развития организации в целом, на уровне бизнес-единиц происходит выработка целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования, а на уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач.

 

2.3 Основные этапы стратегического планирования деятельности предприятия

 

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех.

 

 

 

Рисунок 2 − Этапы разработки стратегии

В соответствии с рисунком 2, выделяют следующие этапы разработки стратегии организации:

• – стратегический анализ;
• – стратегический выбор;
• – реализация стратегии