Стратегическое планирование коммерческой деятельности торговых предприятий

Рассмотрим каждый этап подробнее.

1. Стратегический  анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях.

Основная цель стратегического анализа − оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа

1.1. Цель, задачи, ожидания и полномочия.

Важным этапом при планировании является определение миссии организации и выбор целей. Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия − основная главная цель организации, ради которой она и создана.

Миссия организации – это, в широком смысле, философия, предназначение организации, а в узком смысле – определяет принципы ее деятельности и типичные отличные от других организаций.

В порядке степени влияния, на выработку миссии оказывают воздействие следующие 6 групп субъектов: собственники организации, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, общество в целом.

Миссия демонстрирует внешнему окружению (клиентам, партнерам и т.д.) чем она может быть полезна в долгосрочной перспективе, обеспечивает направление и ориентиры для разработки стратегических и оперативных целей, является главным критерием оценки перспективных и текущих управленческих решений, указывает сотрудникам возможные направления достижения личных целей в длительной перспективе. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей.

Цели организации − результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность .

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Стратегические цели – это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла – 1,5–3 года. Как правило, они устанавливаются в 4 сферах: доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям: быть достижимыми, гибкими, измеряемыми, совместимыми с миссией, приемлемыми для основных субъектов влияния, функциональными, избирательными, должно быть большое количество, реальными, конкретными.

На основании целей выдвигаются задачи. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

1.2. Анализ  внутренних ресурсов.

Цель внутреннего анализа − определите общую картину текущего состояния дел в организации. В стратегическом планировании внутренний анализ проводится для того, чтобы помочь организации определить ее текущие ресурсы (физические, финансовые, людские и др.), и определить, когда эти ресурсы могут быть сильными и слабыми сторонами организации .

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы 
(бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

Когда проводится внутренний анализ, менеджер знает, что есть сейчас в организации. Если необходимо принять решения на будущий период, нужно пересмотреть ресурсы и возможности организации, чтобы определить, как они должны быть изменены, чтобы достичь того, что «должно быть».

1.3. Анализ  внешней обстановки.

Если внутренний анализ позволяет определить внутреннюю среду в организации, внешний анализ имеет дело с окружающей организацию средой.

Внешний анализ позволяет организации понять, что происходит вокруг и как эти действительные и предполагаемые события могут быть переведены в угрозы и возможности для организации.

Внешний анализ имеет три основных направления: определение важных внешних факторов, предсказание того, как эти факторы могут усилить свое влияние или измениться в течение планируемого периода (т.е. в ближайшие три года) и анализ возможных последствий влияния этих факторов на деятельность организации.

С этой целью, как правило, проводится PEST – анализ, в котором внешние факторы разделяются на четыре категории: экономические, политические, социальные, технологические .

Экономические факторы, как следует из названия, связаны с экономическими тенденциями и событиями. Примером экономических факторов может быть уровень безработицы, процентная ставка по вкладам, показатели экономического роста, налоговые ставки, производительность, курс обмена валют, стоимость ресурсов. Экономические факторы, на которые необходимо обратить внимание, зависят от конкретной организации.

Политические факторы связаны с законами, инструкциями и решениями суда, которые касаются как индивидуальных случаев, так и общей политической обстановки.

Социальные факторы связаны с социальными ценностями, образом жизни и демографическими тенденциями. Социальные факторы могут быть как количественными (как тенденции в уровне рождаемости или доля азиатского населения), так и качественными (как ощущение нехватки свободного времени или меньшего согласия между работниками и работодателями).

Технологические факторы имеют дело с технологией и организацией рабочего процесса.

Эти четыре группы факторов должны быть начальным этапом анализа и, совершенно не обязательно, что они будут полностью исчерпывать внешнее влияние. Самое главное – определить те факторы, которые будут с большей вероятностью влиять на организацию во время пути к горизонту планирования.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации .

2. Второй  ключевой этап стратегического  процесса – стратегический выбор. Можно выделить 4 компонента процесса стратегического выбора:

2.1. Выработка стратегических  вариантов;

2.2. Оценка стратегических  вариантов. Наиболее значимыми критериями  для такой оценки являются  следующие два:

• подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
• приемлема ли стратегия для участников компании?

2.3. Выбор стратегии, определение  стратегических линий поведения  и планов. Выбор стратегии представляет  собой отбор вариантов, предложенных  на предыдущем этапе, которые  соответствуют критериям и которым  собирается следовать руководство. Он может представлять собой  одну стратегию или же целый  набор альтернатив. Стратегические  линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов

Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются:

1. План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.
2. План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
3. План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом.

3. Третьим  ключевым этапом стратегического  процесса является реализация  стратегии. Данный этап включает следующие составляющие:

3.1. Разработка вариантов  действий.

Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть.

3.2. Непосредственно сама  реализация стратегии.

Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы: возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой, возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников, системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.

На основе выше сказанного с целью устранения проблем в ходе реализации стратегии считается необходимым осуществлять стратегический контроль и контроллинг.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Целью стратегического контроля является поддержание на определенном уровне или развитие потенциала организации.

Контроллинг – это функция анализа, основанного на текущем контроле и предназначена для принятия управленческих решений.

В процессе реализации стратегического контроллинга осуществляется оценка эффективности стратегического управления.

Стратегический контроллинг в организации выполняет следующие функции: функция контроля за процессом реализации корпоративной стратегии, функция формирования и развития информационного обеспечения стратегического менеджмента, функция мониторинга стратегических изменений, функция стратегического анализа (связан с изменением целей и стратегии организации), функция участия в разработке стратегических целей организации, функция координации всех этапов процесса стратегического управления (анализ, планирование, реализация).

Необходимо также определить цикличность контроля. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

Таким образом, выделяют следующие этапы разработки стратегии организации: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии. В ходе стратегического анализа оцениваются ключевые воздействия на нынешнее и будущее положение организации. При стратегическом выборе происходит выработка стратегических вариантов, их оценка, а в результате – выбор стратегии и определение стратегических линий поведения и планов. В последнем этапе разработки стратегии организации осуществляется разработка вариантов действий и реализация стратегии.

 

 

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  
ФИРМЫ ООО «ВЕРШИНА»

3.1 Формулирование миссий и целей