Трансакционные издержки современной фирмы: классификация и методы оптимизации

практике чаще используется другое понятие – накладные расходы (overhead costs). Они представляют собой дополнительные к основным затратам расходы для обеспечения процессов производства и обращения: управление и обслуживание, содержание и эксплуатация оборудования. Интересно, что сумма накладных расходов, коррелируя с объемом выпуска, в то же время не находится в жесткой зависимости от него (как в случае с прямыми издержками производства). То, что в

действительности  порождает накладные расходы, –  это трансакции и связанные с  ними затраты. Поэтому контролировать растущий объем накладных расходов можно только через контроль над трансакциями.

Трансакции необходимы для  бесперебойного продвижения производства. Это обмен информацией, материалами и другими ресурсами, который сам по себе не приводит к появлению каких-либо готовых продуктов или благ. Поэтому экономисты иногда говорят о существовании, наряду с предприятием в традиционном понимании, параллельной «невидимой фабрики», которая «поддерживает» работу «основного персонала» и одновременно порождает накладные расходы. Для успешного управления «невидимой фабрикой» одного лишь выбора оптимального объема производства недостаточно. От менеджера требуется знание основных видов трансакций и умение разрабатывать оптимальный «трансакционный план», который позволяет произвести необходимые операции с минимальными затратами. Уменьшить издержки можно несколькими способами: выявить и устранить излишние трансакции, стабилизировать работу предприятия, автоматизировать ручной труд. Первый шаг к достижению данного результата – классификация трансакций. Так, например, может

выглядеть группировка трансакций среднего промышленного предприятия:

• Логистика. Перемещение материалов и комплектующих: заказ, его исполнение и подтверждение. Данный вид трансакций осуществляется силами «непроизводственного персонала» с различной специализацией: прием и отправка материалов и продукции, экспедиция, ввод и обработка информации, учет;

• Снабжение. Обеспечение предприятия достаточным для бесперебойной работы количеством ресурсов: рабочей силы, материалов, комплектующих, а также производственных мощностей.

В снабжении задействованы  структурные единицы, ответственные  за планирование, закупки, контроль и  отбор кадров (human research). Частично здесь же задействован менеджмент предприятия, а именно лица, ответственные за прогнозирование и производственные графики;

• Качество. Контроль качества, проверка и подтверждение успешного выполнения запланированных трансакций. Разработка соответствующих методик и форм отчетности, передача и анализ данных;

• Модернизация. Изменения в информационной системе предприятия, которые следуют за совершенствованием технологии, либо пересмотром внутренних процедур. Эти трансакции в

основном «ложатся на плечи» информационных подразделений. Часть работы по модернизации также связана с закупками, контролем качества, вводом и обработкой информации. Известно, что модернизация на современном предприятии происходит постоянно.

В частности, с изменением «модели» выпускаемого продукта, каждый раз необходимо вносить поправки в спецификацию материалов и комплектующих, в графики поставок и т.д. Это  приводит к дополнительному росту  числа трансакций.

Уменьшение излишних трансакций – один из основных способов оптимизации затрат предприятия. Интересным в этом отношении представляется опыт японской промышленности. На многих предприятиях Японии принята и успешно реализована концепция «своевременного совершения трансакций» (just - in - time philosophy), основанная на «принципе нулевых производственных запасов». Согласно ей, все необходимые узлы и детали должны поставляться точно в срок и только высокого качества, что позволяет отказаться от целого блока трансакций, связанных с периодическим пополнением запасов, их хранением, отпуском, учетом, охраной и т.д. Безусловно, эта схема работы требует согласованных действий фирмы и ее поставщиков. Такого результата можно достичь только ценой определенных усилий и связанных с ними затрат по поиску контрагента и установлению с ним долгосрочных отношений. Данные издержки на « ex ante » стадии могут быть высокими, но в конечном

итоге они окупаются за счет снижения себестоимости конечной продукции (Именно этого эффекта  добились японские автомобильные производители, что помогло им отвоевать большой  «кусок»

американского рынка).

Стабильность  предприятия.

Один из основных способов снизить число и сложность  трансакций – стабилизация работы предприятия. Это означает, что менеджерам необходимо минимизировать число технологических

новшеств, структурных и  организационных изменений, избегать бесконечного пересмотра внутренних процедур, распорядка и т.д. Безусловно, любые  совершенствования имеют благие цели: речь идет об улучшениях качества продукции, снижении затрат труда, снижении рисков. Тем не менее постоянные «перестройки» и «технологические революции» могут серьезно «раздуть» трансакционный бюджет

фирмы.

Стабильность предприятия  должна быть одной из основных целей  менеджера. Не следует каждый раз  бросаться устранять видимые  огрехи в его работе: последствия  непрерывного «ремонта» работающего  в полную нагрузку механизма очень  сложно предугадать. Опыт показывает, что такая тактика приводит к  резкому взлету накладных расходов, которому вполне по силам «съесть» все выгоды от самых рациональных новшеств. Каждый раз, когда издается приказ о процедурных, технологических  или любых других изменениях, предприятие  захлестывает волна внеочередных трансакций. Часто

помимо количественной, появляется и качественная проблема – необходимость делать что-то в первый раз. В результате модернизация может повлечь за собой «аврал» – «пиковую» загрузку работников фирмы, которая может обернуться ухудшением клиентского сервиса и дальнейшими расходами. Как сказал один опытный менеджер среднего звена, если хочешь справиться с потоком внеочередных заданий, которые периодически спускают сверху, держи в резерве запасной полк

спасателей.

Избежать аналогичных  ситуаций помогает тщательное планирование нововведений в сочетании с практикой  их «пакетного» внедрения. Именно так  поступают на японских предприятиях. Стабильность – один из главных  принципов японской философии управления. Каждая новая процедура или технология продумывается до мельчайших деталей, новые инструкции заранее доводятся  до

исполнителей, после чего какое-то время уделяется тренингам. Таким образом, менеджмент авансирует значительные средства на самой первой стадии внедрения инноваций с тем, чтобы избежать роста числа трансакций и перегрузки персонала в дальнейшем – на этапе реализации плана. Результатом является стабильно меньшее (почти на 2/3) число нововведений, по сравнению с иностранными конкурентами, и более низкий процент накладных расходов в структуре затрат. Предприятия, исповедующие подобную философию, являются более конкурентоспособными. Четче планирование – меньше ошибок.

Сбор информации и контроль.

Один из наиболее интересных способов оптимизации трасакционных затрат состоит в уменьшении излишних процедур контроля и сокращении объема собираемой информации. Основной принцип, которым следует руководствоваться, – не собирай больше данных, чем сможешь переработать.

Нередко бывает так, что фирма  воспроизводит слишком большой  объем данных о качестве продукта на всех технологических стадиях. При  этом собственно качество может оставаться на низком уровне.

Такая ситуация свидетельствует  о том, что соответствующим службам  просто не хватает времени анализировать  информацию – оно уходит на то, чтобы  ее собрать. Рациональным выходом из данной ситуации могла бы стать концентрация внимания на отдельных «болевых точках», где проблемы с качеством возникают  чаще всего. Это позволит эффективнее  решать основную задачу и попутно  экономить на трансакционных издержках, связанных со сбором и обработкой данных.

Автоматизация

Автоматизация – один из основных способов снижения трудовых затрат на любом участке работы предприятия. Развитие современной вычислительной техники каждый год открывает  новые возможности оптимизации  расходов, связанных с вводом, передачей  и обработкой информационных потоков. Электронные носители позволяют  экономить на копировании и пересылке  данных, лазерные технологии (например, автоматическое считывание штрих-кодов) минимизируют издержки ввода информации. Компьютерные базы данных экономят на хранении, специализированное программное обеспечение позволяет одним нажатием кнопки составлять отчеты почти любой сложности и т.д. Одним словом, «ручной способ» выполнения тех операций, которые мы уже привыкли исполнять с помощью разнообразной техники, мог бы обойтись в десятки раз дороже. При этом пострадали бы и скорость, и качество: современная техника во многих отношениях способнее и совершеннее человека.

Выгоды от автоматизации  фирмы на базе вычислительной техники  очевидны. Нам лишь остается ответить на вопрос о том, по каким принципам должна проходить рациональная автоматизация трансакций. Самый главный из них состоит в исключении повторного совершения одних и тех же операций. Такое может происходить, когда различные «блоки» в информационной структуре фирмы не интегрированы между собой. Возникает необходимость ручного «переноса» информации из программы в программу: часть сотрудников будет задействована в работе по вводу информации, которая уже находится на электронном носителе. Помимо дополнительных трансакций и расходов по оплате труда это приносит ошибки и неточности. Таким образом, грамотно построенная информационная структура фирмы требует однократного ввода информации.

Другой интересный способ сокращения затрат – интеграция программных  комплексов различных функциональных подразделений компании. Вариантов такого объединения может быть несколько:

интеграция инженерного  и производственного информационных блоков, «межфилиальной», клиентской сети и т.д.

Комплексный подход

Существует три основных метода рациональной оптимизации трансакционных издержек фирмы. Во-первых, анализ трансакций с точки зрения их необходимости и альтернативных методов осуществления. Во-вторых, стабилизация работы предприятия и исключение «излишних» нововведений. В-третьих, автоматизация и интеграция программных ресурсов компании. К сказанному необходимо добавить, что подход к анализу трансакций должен быть взвешенным и комплексным. В частности, необходимо учитывать обратный эффект, который могут принести некоторые попытки минимизации затрат.

Об отрицательных последствиях бесконечной новаторской деятельности менеджмента уже говорилось выше. Отметим так же, что ростом трансакционных затрат может обернуться и непродуманная

автоматизация предприятия. Сотрудник одной компании, в которой  был подобный негативный опыт, сказал: «Все, чего мы добились в результате внедрения нашей глобальной компьютерной системы, –

это увольнение нескольких низкооплачиваемых сотрудников, которые  получали 10 долларов в неделю. Зато теперь для поддержки всей этой структуры  нам пришлось нанять ровно столько  же программистов, которые обходятся  фирме в 30 - 50 долларов в неделю. Более  того, этих специалистов практически  невозможно найти, так как их не хватает, и крайне сложно оценить их квалификацию».

Другой пример ошибки –  автоматизация ненужных трансакций. Известны случаи, когда для сокращения затрат труда компании заказывали дорогостоящее  программное обеспечение и соответствующую  компьютерную технику. Впоследствии выяснялось, что в процессе разработки программы (уже на этапе постановки задачи) многие процедуры впервые были подвергнуты анализу и значительно упростились. Когда программа была готова, стало ясно, что она уже не даст столь впечатляющего эффекта, как предполагалось. Трансакции упростились настолько, что произведенные вложения в автоматизацию оказались нерентабельными.

Общий вывод состоит в  следующем: менеджер, который хочет  оптимизировать трансакционные расходы своей компании, должен подходить к ним так же, как и к производственным издержкам. Необходимо принимать взвешенные решения о том, где и как автоматизировать внутрифирменные трансакции, как оптимальным образом интегрировать различные блоки информационной системы

фирмы, а где имеет смысл  стабилизировать работу подразделения  для достижения оптимального уровня издержек в долгосрочном плане. И, наконец, необходимо научиться подходить  к проблеме издержек компании не с  бухгалтерской, а с экономической  точки зрения. То есть в системе  управленческого учета фирмы  необходима функциональная классификация затрат, в которой за каждой группой издержек будет виден их подлинный источник.

Приведем конкретный пример успешной оптимизации трансакционных затрат на промышленном предприятии.

Пример из практики

В качестве примера «трансакционного планирования» нам послужит сборочное производство высокотехнологичного изделия А. Предположим, что данный продукт состоит более чем из 700 комплектующих, которые необходимо еженедельно заказывать у поставщиков, приходовать на склад, а затем своевременно извлекать и доставлять в сборочный цех. Число ежемесячно совершаемых по

данной схеме трансакций можно подсчитать следующим образом (см. приложение, табл.2). После внимательного исследования сборочной технологии руководство компании приняло следующие решения:

1) изменив конструкцию  изделия и спецификацию поставляемых  комплектующих, можно уменьшить  число деталей с 700 до 200;

2) можно отказаться от  практики еженедельных закупок  комплектующих и перейти к  системе «нулевых производственных  запасов». Для этого необходимо  договориться о месячном объеме  и графике поставок, при котором  потребность в очередной «порции»  деталей удовлетворяется по первому  требованию фирмы. В качестве  очередной «заявки» поставщику  отсылаются пустые контейнеры

стандартной формы;

3) сложная процедура приема  и учета полученных материалов  может быть упразднена. Для этого  в учетное подразделение фирмы  отправляется «слип» с упаковки  полученного товара, после чего

производится калькуляция  и ежемесячно осуществляется оплата фактически закупленных полуфабрикатов;

4) отправка комплектующих  непосредственно в сборочный  цех дает возможность сэкономить  на складских операциях: приемка-передача, погрузка-разгрузка, составление  накладных, требований и т.д.;