Управление финансами на предприятии

Правовое обеспечение функционирования финансового механизма обеспечивается системой законодательных актов, включающих государственные законы, указы президента страны, постановления правительства, приказы и письма вышестоящих министерств и ведомств, уставы организаций.

Нормативная база, обеспечивающая функционирование финансового механизма, состоит из инструкций, нормативов и норм, методических рекомендаций, положений, разъяснений.

Информационное обеспечение включает экономическую, коммерческую, финансовую и другую информацию о состоянии финансового рынка, что позволяет финансовому менеджеру своевременно реагировать на возникающие отклонения и принимать решения, обеспечивающие устойчивость финансового состояния своей организации.

Служба финансового менеджера состоит, как правило, из нескольких отделов. В нее могут входить финансовый и планово-экономический отделы, отдел труда и заработной платы, иногда снабженческо-сбытовой (отдел маркетинга), юридический, отдел экономического анализа. Организационно-функциональная структура финансовой службы находится в зависимости от масштаба предприятия, характера уставной деятельности, решения руководителя предприятия и главного финансового менеджера предприятия. Главным менеджером обычно является финансовый директор или заместитель руководителя предприятия по экономике и финансам.9

Определяющий момент в формировании финансовой службы — характер уставной деятельности, так как именно устав определяет особенности финансовых отношений с государством, условия и методы формирования капитала, отношения и меру финансовой ответственности перед акционерами, пайщиками, вышестоящими организациями.10

Однако в любом случае финансовая работа службы финансового менеджера может быть представлена в виде ряда функциональных блоков.

Блок I охватывает весь комплекс мероприятий по перспективному, текущему и оперативному планированию; составлению кредитных и кассовых заявок, доведение планово-расчетных показателей до структурных подразделений и непосредственных исполнителей, внесение изменений в финансовые показатели и в соответствующие финансовые документы при осуществлении корректировок, связанных с изменением финансово-экономической ситуации как внешнего, так и. внутреннего характера.

Блок II осуществляет управление текущей финансовой деятельностью участников производства, их взаимодействием с поставщиками материально-технических ресурсов, организацией оплаты труда, получением выручки от реализации (денежного эквивалента за выполненные объемы работ) и других денежных поступлений, их распределением, а также охватывает работу по формированию и использованию прибыли как обобщающего показателя, синтезирующего результаты производственно-хозяйственной и финансовой работы.

Финансовая работа в блоке III направлена на формирование и оценку инвестиционного портфеля организации, разработку портфельной и инвестиционной стратегии, обеспечивающей приток денежных средств.11

Блок IV — это работа по планированию объемов капитальных вложений, контролю за их использованием. В современных условиях к основным разделам финансовой работы в этом блоке следует отнести составление вариантов бюджета капитальных затрат и выбор наиболее экономичного; ведение счетов, отражающих характер капитальных затрат (капитальных вложений); определение фактических результатов от осуществления капитальных вложений, нематериальных активов.

Блок V — правильное определение результатов производственно-хозяйственной деятельности во многом зависит от состава информационной базы, поэтому финансовая работа по данному блоку включает процесс целенаправленного подбора соответствующих информационных показателей, ориентированных как на принятие стратегических решений, так и на оценку текущей деятельности органная, а также сбор и обработку бухгалтерской информации.

Блок VI осуществляет контроль за состоянием, финансированием и движением основных и оборотных средств в  организации.

В блоке VII формируются взаимоотношения с бюджетом и внебюджетными фондами и ведется работа по правильному определению объектов налогообложения, налогооблагаемой базы для исчисления налогов, их исчислению учету, а также контроль за своевременностью перечисления налогов.

В управлении финансовой деятельностью ключевая фиrypa — финансовый менеджер или группа менеджеров. Деятельность   финансового   менеджера   регламентируется должностной инструкцией, включающей в себя и квалификационную характеристику финансового менеджера.12

Перечень профессиональных обязанностей и прав финансового менеджера может быть представлен в следующем виде:

•   контроль за эффективностью деятельности организации;

•   планирование, анализ денежных доходов и поступлений;

•   оптимизация расходов и отчислений организации;

•   выработка и определение финансовой стратегии и тактики в инвестиционной, распределительной политике;

•   выбор систем оплаты  труда работников организации, стимулирующих эффективность работы;

•   определение прав и обязанностей работников финансовой службы (для главного менеджера);

•   визирование финансовых документов;

•   другие обязанности.

Финансовый менеджер должен иметь высокий уровень профессиональных знаний и умение использовать их при решении практических задач, обладать организаторским талантом, умением контактировать с различными людьми, что должно способствовать успешной работе финансовой службы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ финансов компании на примере

 

2.1 Особенности сферы деятельности  компании

 

Цветпринт - является одной из ведущих полиграфических компаний г. Санкт-Петербурга.  Типография полностью оснащена современным собственным  комплексом предпечатной техники, печатным и постпечатным оборудованием. Это позволяет выполнять заказ целиком на производственных площадях нашего предприятия: от корректировки файла до доставки готовой продукции к Заказчику.

Уникальность предприятия состоит в том, что это единственное предприятие в стране, где существуют офсетное производство, цифровая промышленная печать, конвертное производство, производство книг в твёрдом переплёте, профессиональная фотостудия, дизайн-студия. Наличие собственного автотранспорта в составе компании позволяет обеспечивать  оперативную доставку готовой продукции заказчику в любой точку  города.

Высокий производственный потенциал фирмы Цветпринт позволяет поддерживать широкий ассортимент выпускаемой продукции: буклеты, календарная продукция, журналы, плакаты, билеты, флаерсы, афиши, открытки, брошюры, ежедневники, книги, визитки, конверты, каталоги, бумажные пакеты. Всё это может быть по желанию заказчика персонализировано.

Тиражность продукции – от 1 экземпляра до миллионов печатных единиц. Среди возможностей предприятия – цветная печать не только на бумаге, но и на пластике, плёнках, самокопирующихся  бланках, конвертах.

2001 год. Типография  Цветпринт появилась как совместное российско-голландское предприятие  (вот почему в названии присутствуют и латинские, и русские буквы).

2002 год – В компании  открылся отдел директ-мэйла и  бюро по обработке баз данных.

2004 год. В типографии Цветпринт  появилось новое печатное  оборудование 3-его поколения  - впервые в  Восточной Европе.

2006 год. Открыта профессиональная фотостудия.

2008 год. Компания Цветпринт приобрела полный комплекс офсетного производства: препресс, печатное офсетное производство (на базе оборудования HEIDELBERG) и современную. промышленную постпечатку.

2010 год. Приобретено конвертное производство, производительностью до 100 млн. конвертов в месяц.

2012 год. Запущено производство книг в твёрдом переплёте.

2013 год. Открыто направление бизнес-канцелярии. Закуплено оборудование для производства ежедневников.

Цветпринт в цифрах:

15 печатных машин и 35 единиц оборудования для финишной  обработки

320 сотрудников

92% клиентов — предприятия  и организации

Более 3000 постоянных клиентов с ежемесячными заказами

Более 100  заказов в день, обслуживаемых менеджерами

География заказчиков – Россия и СНГ 

Цветпринт это типография, где буклеты и листовки стоят потраченных денег. Не зависимо от тиража, наша компания рада напечатать для клиента качественные буклеты, листовки, бланки в оригинальном формате и дизайне по приемлемым расценкам.

Компания использует новейшее печатное оборудование, предпечатную и постпечатную технику. Инновационные технологии позволяют добиваться высокого качества. Высококлассная офсетная печать и печать листовок в типографии Цветпринт является одним из достойных предложений. Компания постоянно обновляем программное обеспечение и модернизируем оборудование. 

Стратегическое и текущее управление  ООО “Цветпринт” осуществляет генеральный директор компании. Организационная структура ООО “Цветпринт” представлена на рисунке 2.1.

Рис.2.1. Организационная структура ООО “Цветпринт”

Организационная структура ООО “Цветпринт” является линейно-функциональной.

К высшему уровню управления относятся:

- генеральный директор;

- директор по производству;

- коммерческий директор;

- финансовый директор;

- начальник службы внутреннего  аудита;

- главный бухгалтер

Средний уровень  управления предприятия составляют:

- главный инженер;

- начальник склада;

- начальник цеха;

- начальник снабжения;

- начальник отдела продаж;

- начальник управления персоналом;

- начальник юридического отдела.

К низшему уровню управления принадлежат те работники, которые отвечают как минимум за подразделение, тем не менее их функции могут выполняться инспектором, бригадиром, мастером, старшим смены и т.д.. Им приходится управлять на своем, пусть и невысоком уровне.

Из схемы следует, что организационная структура ООО “Цветпринт”является линейно-функциональной.

Рассматривая организацию управления ООО “Цветпринт”, можно выделить следующие недостатки.

1. Не предусмотрено участия начальников  отделов в определении ряда  стратегических программ ООО  “Цветпринт”.

2. Структура организации не может  оставаться неизменной, потому что  меняется как внешнее, так и  внутреннее ее окружение.

3. Компания сегодня использует ярко выраженную бюрократическую структуру управления.

Тем не менее, преимущество бюрократической структуры управления ООО “Цветпринт” состоит в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации, что дает большой эффект в системе функционирования предприятия ООО “Цветпринт”.

Положительным является также то, что в рамках бюрократической структуры ООО “Цветпринт” часто делается упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Тем не менее, для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации.

Рассмотрим основные "разрывы" в организационной структуре управления ООО “Цветпринт” (таблица 2.1)

Рассматривая организацию работы ООО “Цветпринт”, можно отметить, что в работе многих отделов обнаружена проблема невозможности доставки срочной информации руководству и другим отделам предприятия. По нашему мнению, эту проблему можно решить с помощью модернизации локальной вычислительной сети с сервером в центре комплексной автоматизации и терминалами во всех отделах ООО “Цветпринт”, что также облегчит работу сотрудников.

Таблица 2.1. Основные "разрывы" в организационной структуре управления   ООО “Цветпринт”

«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
Диапазонные ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются	Возможна оперативная взаимозаменяемость	1. Уход от ответственности за принятие решений 2. Часть руководителей перегружена  работой и наоборот 3. Несвоевременность решения вопросов 4. Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо выполнять
Отсутствует утвержденная стратегия фирмы	Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии	1. Отсутствие стратегических планов 2. Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги 3. Потеря управляемости 4. Неясные перспективы
Отсутствие в компании отдела маркетинга	1.Функция маркетинга выполняются  всеми заинтересованными лицами 2.«Оперативная состыковка» ценовой политики	1.Реклама и продвижение продукции  фабрики в данном случае не могут выполняться полноценно 2.Нет развития