Управление финансовыми рисками на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                           2.3 Совершенствование системы управления риском используемом

                             на предприятии ОАО «Тамбовский хлебокомбинат»

 

Разработка проекта  организационной структуры отдела управления риском и карты организации  труда основывается  на проведенном  анализе факторов риска.  Анализ сложившейся ситуации  (приложение 21) показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь   локальными задачами своего подразделения, а   достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

              Из всего вышеперечисленного  видна актуальность и необходимость  наличия на этом предприятии  эффективной системы управления  риском. В условиях производственного  предприятия управление риском  основывается на концепции приемлемого  риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения. Таким образом, проект организации системы управления риском на ОАО «ТХК», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять  на вооружение специальную программу  целевых мероприятий по

управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать  управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

              Функцию управления риском на  предприятии наиболее целесообразно  осуществлять с помощью специализированного  подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.[10]

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп   –  мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. На рисунке в приложении 22 отображена предлагаемая организационная структура подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные связи. Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам

 

предприятия и располагается  на одном управленческом уровне с  ними. Отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей. Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

              Разработка управленческой процедуры  включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры.

В таблице (приложение 23)  показана управленческая процедура, которая  позволяет наглядно представить  всю технологию решения конкретной задачи. В таблице (приложение 24)  приведены операции и соответствующие им условные обозначения (используемые в приложение 23), а также количество операций каждого вида и затраты времени на каждую операцию.

              Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Карта организации труда разрабатывается для проектируемого рабочего места. Карта организации труда на рабочем месте для антирискового управляющего представлена в приложении  23, 25. Как видим, проектирование рабочего места антирискового управляющего и организация его труда имеют большое значение. Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней  и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда

 

руководство организации  принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.

             Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные  с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет  ли она у себя определенные  риски, т. е. несет ли всю  ответственность по ним сама, отказывается от них или передает  часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той  части рисков, которые она оставляет  у себя, фирма должна разработать  программу управления ими, основной  целью которой является снижение  возможных потерь.

              Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой  собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия. Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с

предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ. Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных  процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

              Цели и задачи управления рисками:

целью разработки любой  ПЦМ является обеспечение успешного  функционирования предприятия в  условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных  экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных  с экономическими рисками.

         Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы  должны быть уточнены перечень, а также  содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

              Принципы управления рисками:

реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ. Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы,

будут диктовать выбор методов  управления рисками, обеспечивающих эту  финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип  ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов — до внедрения программы управления рисками и после нее.

              Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

КНВеУ  =(НВеУ*ФВ)/ФВ,

КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ,

КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ,

где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток; [38]

      ФВ - финансовые возможности  фирмы по покрытию убытков.

Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию различных видов убытков фирмы  после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ,

К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ  + РПЦМ * ФВ)/ФВ,

К(ОУ)ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ,

где: НВеУПЦМ, МВоУПЦМ  и ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный, максимально  возможный и ожидаемый убыток после 

 

внедрения ПЦМ;  РПЦМ - расходы по разработке и внедрению ПЦМ.

Заметим, что в числителе формул (6), (7) и (8) при определении эффективности  ПЦМ дополнительно учитываются  расходы по ее разработке и внедрению. В процентном соотношении экономическая  эффективность при введение антирискового  отдела в структуру предприятия  составила 31 %(в год) - экономии  предполагаемых затратных средств (покрытие не предвиденных расходов в случае: упущенной финансовой выгоды, отсутствие маркетинговых исследований в деятельности всей отрасли, например предвидение действий конкурентов,  поломок и простоя техники, влияние человеческого фактора, таких как травмы, больничные листы и т.п.), и 9%(в год) -  окупаемость вложенных средств на создание и функционирование самого отдела по управлению рисками на ОАО

 « ТХК».

              Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у предприятия есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка [13] . Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что предприятие испытывает трудности по его покрытию. Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.

              Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ОАО «ТХК » является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить груз по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема груза. В этих случаях

 

страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых клиентов, осуществлением возврата груза и оплаты неустоек т. п. Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже имеющегося груза на складах и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем оказания работ/услуг.

             Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять  платежеспособность  договорных поставщиков груза и покупателей отправленной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр. Кроме того, страхование может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятия и организации, могут, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования/техники [52] . Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств. Отдельно стоит рассматривать страхование временной прибыли и страхование от потери дохода в

 

результате изменения конъюнктуры  рынка, курса обмена валюты. По таким  договорам страховая компания несет  ответственность в случае возникновения  у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая обеспечить отгрузку продукции или оказать услуги в тот период, когда спрос на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти в результате замены на предприятии устаревшего оборудования, внедрения новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек.