Управление качеством высокотехнологичной продукции

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Необходимо создать сильную, сплоченную команду с осмысленной производственной культурой, исповедующей долгосрочные ценности и убеждения, приемлемые для всех.
• Только следуя корпоративной философии, возможно достижение наилучших результатов. Все должны помнить об этом, и руководитель, и его подчиненные, и таким образом укреплять производственную культуру. 
• Чтобы добиться исключительного качества продукции и улучшить производственный поток, следует сформировать межфункциональные группы, которые смогут решать сложные технические проблемы.
• Каждый сотрудник должен уметь работать в команде. Чтобы этого добиться, необходимо предусмотреть обучение для специалистов таким качествам, как сплоченность и нацеленность на общую цель всей команды.

Если бы российские компании подходили к процессу подбора  персонала настолько тщательно и серьезно, как Тойота, работать в коллективе было бы намного комфортнее. При найме на работу новых сотрудников в первую очередь нужно думать о формировании корпоративной культуры. Это положительно повлияет не только на самих работников, но и на развитие компании в целом. Например, на заводе Тойота в Джорджтауне сотрудники предложили 80 000 рационализаторских нововведений, 99% которых были внедрены. ¹⁷

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Относиться к поставщикам и партнерам компании нужно уважительно, рассматривать их в качестве равноправных участников общей цели.
• Партнеры должны расти и развиваться в профессиональном отношении, поэтому компании сотрудничающей с ними следует стимулировать их, создавая такие условия, в процессе преодоления которых, партнерам не обойтись без помощи этой компании. Помогая им, партнеры поймут, что их ценят, осознают свою важность.

 
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.

• В ходе решения проблем и улучшая процессы, сотруднику необходимо увидеть все своими глазами и убедиться в достоверности полученных данных, а не ссылаться на информацию, полученную от других сотрудников или с экрана компьютера.
• Размышления и рассуждения должны содержать данные, полученные и проверенные лично. Даже руководитель подразделений или всей компании должен лично присутствовать при возникновении проблемы. Только в этом случае он может быть уверен в достоверности происходящего и понимание ситуации будет полным.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

• Прежде чем принять какое-нибудь решение, нужно взвесить все «за» и «против», рассмотреть альтернативные варианты. После принятия решения, действовать надо незамедлительно, но и не стоит забывать об осторожности.
• Найти все возможные пути решения проблемы и выработать единое мнение поможет совместное обсуждение, в котором участвуют все сотрудники компании. К сожалению, этот процесс займет достаточно много времени, но в результате  будет осуществлен более масштабный поиск решений и более быстрая реализация принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.

• После стабилизации процесса производства необходимо постоянно улучшать, совершенствовать рабочие процессы. Это позволит определить причины неэффективно работы и принять соответствующие меры. Процесс, не требующий больших запасов продукции, поможет разобраться с проблемами потери времени и ресурсов.
• База знаний о рабочих процессах внутри компании должна быть хорошо защищена. Для обеспечения ее безопасности, не стоит допускать текучести кадров. Это позволит вырастить своих квалифицированных специалистов и сохранить накопленный опыт.
• По окончанию всей проведенной работы необходимо проанализировать ее недостатки и огласить их всем сотрудникам. После этого следует разработать меры, которые позволят предупредить повторение ошибок.

Принципы, описанные Д. Лайкером в своей книге, могут быть применимы в любой отрасли, в том числе и на предприятии высокотехнологичной продукции. Но необходимо понимать, что для того, чтобы некоторые из них дали результат, может потребоваться не один год.

2.2.Стандартизация — важнейший принцип совершенствования качества продукции в компании  Toyota

Стандартизации в понимании  сотрудников компании Toyota предполагает унификацию различных заданий, требующихся для выполнения всех рабочих процессов, которые выполняют цеховые служащие. Все работники знают это и стремятся к четкому следованию стандартов. В любой стране мира на заводах этой автомобильной компании происходят идентичные процессы. Помимо этого компания использует стандарты в разработке промышленного оборудования.

Как сказал Масааки Имаи «невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован»¹⁸. Если в процессе выполнения операции необходимо переместить что-нибудь с одной позиции на другую, любое улучшение этого процесса будет подразумевать еще один способ его выполнения, который чаще всего упускается из виду. Постоянное улучшение нуждается в использовании стандартов, которые будут стабилизировать все производство в целом. Например, для того, чтобы научиться играть в бильярд, необходимо научиться основному удару. Затем нужно долго практиковаться, чтобы этот удар стал таким, как надо, т.е. стабилизировать свой навык. До тех пор пока это движение не будет идеальным, невозможно улучшить свои результаты в бильярде.

Стандартизация существенно  облегчает встраивание качества. Стандартная работа обеспечивает отсутствие дефектов. При выявлении дефекта  сначала надо выяснить соблюдались  ли все требования стандарта. Столкнувшись с такой проблемой, руководитель следит за работником, допустившим  ошибку, и сверяет его действия с установленными стандартами компании. В случае, если работник делает все, как надо, но это не приводит к устранению ошибки, дефекта, стандарт подлежит изменению.

В Toyota лист с установленным стандартом выполнения работ висит на видном месте, но на некотором расстоянии от рабочего. Рабочий во время стажировки может им пользоваться, но по ее завершению должен выполнять свою работу автоматически, не заглядывая в стандарты. Они остаются на виду лишь для того, чтобы руководитель при проверке качества выполнения работ смог убедиться в соблюдении стандартов. ¹⁹

Любой хороший руководитель, контролирующий качество продукции  в своей компании, понимает, что  без стандартизации, стабилизирующей  процесс, невозможно добиться высокого качества.  Зачастую при возникновении  проблем с качеством продукции  роль менеджера состоит в поиске нарушителя стандартов. Сотрудникам  же компании Toyota предоставляется возможность разрабатывать и изменять стандарты самостоятельно. Все процессы, обеспечивающие качество продукции должны легко и просто применяться в повседневной работе.

2.3. Опыт российской компании, основанный на системе управления в корпорации Toyota

Научно-производственное объединение «МИР» 

Один из лидирующих поставщиков технологий автоматизации энергосбережения в Сибири, на Дальнем Востоке и в Республике Казахстан. НПО создает системы автоматизированного учета энергоресурсов, системы управления энергообъектами, производит измерительные приборы.

Для повышения качества обслуживания Заказчиков, а также для эффективного использования ресурсов и исключения потерь на предприятии в 2008 году начато внедрение элементов Бережливого  производства (рис. 1). К этому времени  на предприятии уже была введена система «Кристалл»  - аналог японской системы 5S.  "Кристалл" является одним из составляющих  в строительстве Бережливого предприятия.  

Внедряя элементы Бережливого производства, компания старалась максимально адаптировать методы производственной системы TOYOTA к исконно российскому производству. Были созданы специальные группы, занимающиеся рассмотрением всех сфер деятельности, начиная подготовкой производства, и заканчивая мотивацией сотрудников. В состав групп входили как руководители, так и работники функциональных подразделений. Они анализировали и тщательно изучали предлагаемые решения, составляли краткосрочные и долгосрочные графики развития, в которых фиксировали план основных мероприятий, с помощью реализации которых возможно решение определенных проблем. В процессе обсуждения этих проблем и поиска путей их решения были выявлены новые лидеры, которые в будущем положительно повлияли на процесс производства.

Организация сбыта продукции также  претерпела некоторые изменения. Благодаря  специалистам японской автомобильной корпорации Toyota российские предприниматели переосмыслили значение маркетинга во внутрифирменном управлении качеством продукции.

Таким образом, все названные японские методы организации производства, примененные  на НПО «Мир», существенно повысили эффективность труда и позволили  продолжить существовать в современных, далеко не идеальных условиях.

Рис.1. Производственная система Toyota²⁰

Рис.2. Аналогичная система «МИР»²¹

Внедрение Бережливого производства возглавляет Директор завода Коротков А.В.  Бережливое производство стало одним из основных методов борьбы с потерями. 

Достигнутые результаты:

• время изготовления преобразователей и счетчиков сокращено
• достигнута экономия электроэнергии при производстве
• продукция качественно увеличилась, что положительно отразилось на спросе у потребителей
• необходимость в приеме новых сотрудников для выполнения работ отпала
• объемы производства продукции и выручки увеличились

К несчастью, в процессе улучшения TPS, многие российские организации, подражая западу, просто копируют производственную систему и не понимают философскую суть преобразований, в которой главную роль выполняет человек. Фразу «быть быстрым и грубым лучше, чем медленным и тщательным» воспринимают слишком буквально. Это приводит к изменениям производственной структуры предприятия, сокращению сотрудников, продаже «лишних» производственных площадей и тому подобное. В рабочее время зачастую происходят организационные мероприятия, не связанные с обязательным выполнением производственного плана. Занимаясь этой работой, людям ничего не объясняют и они до конца не понимают, зачем они это делают. В результате процесс перестройки структуры затягивается. И лишь только жесткие методы руководителей заставляют процесс двигаться. Но такие методы неблагоприятно влияют на производственную среду и отношения в коллективе.

Однако самой проблемной областью является система оплаты труда  персонала. Руководители увеличивают  объем работ, не изменяя прежней  заработной платы.

Если персонал будет готов  к восприятию инноваций, поймет цель модернизации производства и важность участия каждого сотрудника в ней, процесс внедрения новой или модернизация старой TPS существенно облегчится.

К сожалению, большинство  персонала на российских предприятиях не понимают философию японской производственной системы, но не говорят об этом.

Все это порождает конфликтные  ситуации, организационную неразбериху,  которая приводит к низкому уровню дисциплины. В результате, понижается производительность труда и бесцельно тратится рабочее время, что увеличивает себестоимость продукции и в итоге, снижается конкурентоспособность предприятия.

Только человек, достигший  определенного уровня духовной самореализации, которая позволит раскрыть его творческий потенциал, сможет качественно выполнить свою работу. Это применимо и к предприятию. Духовный прогресс необходим для успешного внедрения любой производственной системы, даже самой совершенной.

Проанализировав опыт внедрения  производственной системы Toyota в российских компаниях, можно сделать выводы:

1. Производственной системой на предприятиях в России является приспособленная к русскому менталитету версия TPS, состоящая из методов регулирования, заимствованных у западных и восточных PS с учетом базовых принципов советской управленческой системы.
2. Мотивация и стимулирование российских сотрудников основана, как правило, на советских системах оплаты труда, не учитывающих новые производственные отношения. Некоторые предприятия, внедряющие зарубежную систему оплаты труда,  меняют  не содержание, а только форму.
3. Взаимодействие  работника и работодателя остается не урегулированным. Система результативной коммуникации в организациях не налажена. Работники не понимают цель проведения преобразований, и таким образом непроизвольно отторгают их.
4. Руководители организаций зачастую не понимают, что работника следует воспринимать в качестве человеческого ресурса – основного и важнейшего ресурса любого предприятия, эффективно управляя которым даст компании огромные преимущества перед конкурентами.
5. Организации стремятся получить максимальную прибыль любой ценой, чтобы получить наибольшее удовлетворение постоянно растущих потребностей, которые растут, но удовлетворение не увеличивается. Это приводит к экономике, основанной на материалистических ценностях, удовлетворить которые возможно только при производстве все большего количества товаров.  Людям приходится работать на самих себя, от чего их неудовлетворенность растет еще быстрее.
6. Происходит ухудшение духовной организации персонала, в частности рабочих кадров, что существенно снижает эффективность предприятий.