Управление недвижимым имуществом торгового комплекса «Магнолия»

Клиентская  база гипермаркета состоит их двух потоков: людей, живущих в окружающем жилом массиве, состоящим преимущественно из частных домов (пешеходная доступность для частного сектора равна 2 минутам) и людей, возвращающихся после работы на личном транспорте из центра города. Удачное расположение на главной магистрали позволяет говорить о перспективе охвата большей территории, за счет интенсивного движения автомобильного транспорта.

Часть людского потока будет попадать на торговые площади Гипермаркета возвращаясь или будучи в центре города, т.е. этот поток не будет населять близлежащий район. Поэтому о существовании исследуемого объекта недвижимости они могут узнать по наружной рекламе, навигации, а также из рекламы в СМИ. Исходя из этого, особое внимание стоит уделить уличным баннерами, растяжкам, которые более дешевы в изготовлении, но не уступают рекламе по телевидению и радио в эффективности. Организация продвижения универсама, в частности работа с наружной рекламой, будет рассмотрена более подробно.

Для экономически эффективной работы объекта недвижимости следует сформировать, опираясь на нормативные требования, штат сотрудников. Он включает в себя директора, бухгалтера, юриста, отделы по маркетингу, менеджменту, а также отдел по техническому обеспечению здания и службу безопасности. Оптимально подобранный штат сотрудников  обуславливает соответствующий  показатель рентабельности объекта  недвижимости в настоящем времени, обеспечивает требуемое собственником  техническое состояние здание, что  экономит денежные средства в будущем.

Важный  критерий оценки для здания, которое  ежедневно посещает большое количество людей, это уровень охраны. В исследуемом  объекте недвижимости служба безопасности состоит из 6 человек, работающих по сменам. Одновременно в здании магазина находится 2 сотрудников охраны.

В целом  можно сказать, что гипермаркет «Магнолия» - высокодоходный объект недвижимости, что объясняется удачным расположением в городе, хорошей планировкой и малым сроком эксплуатации.

 

 

 

 

Глава 2. Анализ факторов стоимости и разработка стратегии управления торговым комплексом «Магнолия»

2.1 Анализ факторов стоимости  торгового комплекса «Магнолия»

На основе технологической схемы можно определить структуру внешних факторов стоимости торгового комплекса «Магнолия». Структура факторов стоимости имущества будет следующей:

1.Потребительский

2. Инфраструктурный

3.Основных  средств

4.Кадровый

5.Экологический

Операционные  стратегии нацелены на поиск внутренних источников стоимости. Чтобы получить прирост стоимости комплекса нужно, оптимизировать кругообороты стоимости в организации. Анализ кругооборотов позволяет правильно выработать саму стратегию. Ее реализация уже не укладывается в систему управления стоимостью. Чтобы осуществить реализацию стратегии, необходимо спуститься от таких высоких понятий как «стоимость» к самой хозяйственной деятельности и посмотреть, как ее изменение (реформирование) скажется на увеличении стоимости компании (имущественного комплекса). Снабжение, производство, сбыт вкладывают свою стоимость в производимый товар, увеличивают себестоимость. Поэтому основная цель реформирования этих систем снижения той стоимости, которую они вкладывают в себестоимость продукции. Речь идет о реализации стратегии путем оптимизации затрат.

Имущественный комплекс «Магнолия» работает по традиционной организации системы снабжения. На основе выявленных потребностей розничных магазинов и изучения рынка поставщиков формирует перечень поставщиков и организует процесс снабжения. После заключений договоров продукция поступает на оптовый склад и накапливаться там. Поскольку снабжение осуществляется на основе выявленных потребностей, то рано или поздно товары начнут отправляться на склад магазина, и оптовый склад сети начнет разгружаться. Далее товары поступают в торговый зал магазина и доходят до потребителя.

Система снабжения комплекса «Магнолия», организованная по традиционной схеме. Рис.2

Поставщик

Оптовый склад  сети

Склад магазина

Торговый  зал магазина

Перемещение товаров в  цепочке снабжения

 

Поступление заказа

 

 

Работа  отдельного звена цепи снабжения  не сильно связана с положением дел  в других звеньях цепочки. Вне  зависимости оттого, что происходит по цепи далее. Магазин делает заказ на оптовый склад. Если товара нет, оптовый склад не будет его заказывать на предприятии. Если товар есть, он продается магазину. Но продажа товара никак не скажется на закупках этого товара для оптового склада. Даже если партия была последняя, менеджеры оптового склада не бросятся в срочном порядке пополнять исчерпанные запасы. Потому что, продажа товаров идет по своему графику, закупка – по своему.  Вход и выход в каждом элементе такой цепочки не связаны друг другом. Для успешного функционирования таких систем необходимо постоянно иметь запасы. Даже если в последующем элементе нет потребности в товарах снабжения, мы все равно продолжаем работать, накапливая эти товары. Если возникнет такая ситуация, что товары перестанут поступать из предыдущего звена, для нас это не будет катастрофой, мы можем осуществлять снабжение последующего звена за счет накопившихся запасов.

На рассматриваемом  предприятии присутствует также  и логистическая стратегия организации процесса производства. Это такая стратегия, которая нацелена на полное удовлетворение интересов потребителей изготавливаемой и предлагаемой продукции и состоит из следующих принципов:

1. Отказ от избыточных запасов.

2. Отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций.

3. Отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей.

4. Устранение простоев оборудования.

5. Обязательное устранение брака.

6. Устранение нерациональных внутризаводских перевозок.

7. Превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

Когда спрос  превышает предложение, можно с  достаточной уверенностью полагать, что изготовленная с учетом конъюнктуры рынка партия товара будет реализована. Ситуация меняется с приходом на рынок «диктата» покупателя. Задача реализации произведенного продукта в условиях конкуренции выходит на первое место. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делают нецелесообразным создание и содержание больших запасов. В то же время предприниматель уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать производством на возникший спрос.

Для реализации традиционной стратегии организации  производства используются так называемые толкающие системы.

При изучении организации процесса сбыта недостаточно концентрировать внимание только на системе сбыта самого предприятия. Поскольку в процессе сбыта участвует не только система сбыта предприятия, но и система посредников, которая складывается из оптовой торговли (распределительные центры) и, если реализация происходит на потребительском рынке, розничной торговли (система розничной торговли - сеть магазинов).

Система сбыта предприятия «Магнолия» состоит из склада готовой продукции, центра приема заказов, торгового зала магазина. Управляет работой системы отдел сбыта. В процессе сбыта принимают участие также юридический отдел, отдел маркетинга и бухгалтерия.

2.2.Структура системы сбыта имущественного комплекса «Магнолия» Рис.3

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Центр приема заказов

Склад готовой продукции

Транспортный цех

Распределительный центр в месте производства

Распределительный центр в месте потребления

Система розничной торговли

Потребители

Сервисный центр предприятия

Система сервисных предприятий

Внутренняя подсистема сбыта

Внешняя подсистема сбыта

Подсистема сбыта готовой продукции

Подсистема послепродажного обслуживания

 

Каждый  посредник это увеличение издержек сбыта и увеличение издержек на содержание объектов недвижимости. Это затраты, которые в случае невозможности увеличить цену уменьшают прибыль.  Торговый комплекс «Магнолия» сделал выбор: продажа через одного посредника.

Процесс сбыта осуществляется как на предприятии, так и в системе посредников. То есть получается, что система сбыта складывается из внутренней подсистемы сбыта предприятия и внешней подсистемы сбыта, которая не относится к предприятию.

Внутренняя  подсистема сбыта – это часть общей системы сбыта, состоящая из отдела сбыта, центра приема заказов, склада готовой продукции, транспортного цеха и сервисного центра предприятия.

Внешняя подсистема сбыта – это часть  общей системы сбыта, находящаяся  за рамками данного предприятия  и состоящая из системы распределительных  центров, системы розничной торговли и сети сервисных предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Своевременные оплаты по содержанию обьекта

Улучшение условий погашения  задолженности

Стимулирование к сокращению сроков задолженности

Источники стоимости

Создание оптимальной структуры  капитала (корпоративное реструктуирование)

Реорганизация бизнеса

Источники стоимости

Финансовые стратегии

Инвестиционные стратегии

Временные скидки на арендную плату

Правила внутреннего распорядка торгового центра

Организация тех.обслуживания

Преимущество обьекта                         ( месторасположение)

Привлечение и удержание арендатора

Реформирование производства

Реформирование маркетинговой  политики

Аренда помещения

Источники стоимости

Операционные стратегии

2.3.Классификация стратегий управления имущества организации                              «Магнолия»                                  Рис. 4

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4.Разработка стратегии управления торговым комплексом «Магнолия»

Разработка  требований к персоналу заключается  в формировании представлений о  качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Качественную  и количественную потребность в  персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная  потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

- профессионально-квалификационного  деления работ, зафиксированных  в производственно-технологической  документации на рабочий процесс;

- требований  к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и  рабочих инструкциях, описаниях  рабочих мест;

- штатного  расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;

- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие  процессы с выделением требований  по профессионально-квалификационному  составу исполнителей.

Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- система  целей как основа организационной  структуры управления;

- общая  организационная структура, а  также организационные структуры  подразделений;

- штатное  расписание;

- должностные  инструкции и описания рабочих  мест.

В гипермаркете «Магнолия» формируем штат по управлению и содержанию объекта недвижимости. В штат сотрудников входят директор, бухгалтер, юрист, отдел маркетинга и менеджмента (4чел.), отдел технического обеспечения (6 чел.) и служба безопасности (6 чел.). Ежедневно работают 16 человек, всего штат включает 19 человек.

Формируем фонд оплаты труда в соответствии с  принятой структурой персонала.

Фонд  оплаты труда                                                                         Таблица 5