Внутренняя среда организации

Данные партнерства базируются на взаимовыгодном сотрудничестве, так как организация полностью зависит от общества, в частности с точки зрения юридических условий функционирования, формирования будущих работников и т.д. Она стремится отблагодарить своим участием ту или иную группу потребителей на местном (а то и более высоком) уровне. Главная выгода для организации от таких акций – укрепление добропорядочного имиджа. Но тем самым она формирует общество, в котором мы хотим жить и работать. Выводы:

1. Нельзя построить капитализм только в отдельно взятой организации, необходимо развивать социальное партнерство и создавать благоприятную социальную среду.

2. Цель управления развитием состоит в организации социального партнерства.

Теория зависимости от ресурсов

Исходная посылка данной теории – организации не просто играют роль пассивного созерцателя внешних воздействий (что, в частности, подразумевается популяционно-экологической теорией), а пытаются управлять внешней средой для достижения собственных выгод. При этом ни одна организация не способна создать все необходимые ей ресурсы (в качестве таковых могут рассматриваться сырье, финансы, персонал, набор услуг или производственных операций, продуктовые и технологические новации и т.д.). Более того, не каждый вид деятельности можно осуществить внутри организации, чтобы сделать ее самодостаточной.

Организация имеет стратегический выбор. Решение формируется в условиях наличия ряда альтернатив при активном влиянии на окружающую среду. Возникающие изменения, например развитие организации через трансформацию (слияние, поглощение, кооперацию) и другие межорганизационные соглашения, являются результатом сознательных, запланированных реакций на воздействия среды. Так, в автомобильной промышленности начиная с 80-х годов прошлого века многие компании отказались от собственного производства различных деталей и комплектующих и закупают их у внешних источников – субконтракторов. В 90-е годы доля собственного производства по большей части позиций приблизилась к нулю.

По мнению приверженцев теории зависимости от ресурсов, развитие организаций шло по пути создания интегрированных корпоративных структур, ведущих совместную деятельность на основе консолидации активов или договорных отношений. В мировой практике широко используются такие их формы, как концерны, холдинговые компании, финансово-промышленные группы, консорциумы, стратегические альянсы, сетевые организации. Они являются следствием стратегического выбора в условиях ограниченности ресурсов.

В настоящее время все большую привлекательность приобретают «мягкие» интеграционные образования в виде сетевых организационных форм. Они создаются на базе договорных отношений по взаимовыгодному обмену ресурсами. Организация, участвующая в договоре, специализируется на ключевых для нее видах работ, т.е. тех, которые обеспечивают ей конкурентные преимущества. Остальные функции передаются другим членам сети – тем, которые могут выполнять их наиболее эффективно. При таком ведении бизнеса преимущество в использовании ресурсов достигается за счет того, что организация не содержит все необходимые для производства ресурсы, а задействует активы других фирм, которые могут находиться в различных точках цепочки ценности. Причем основа успеха развития организации – взаимосвязь, взаимозависимость, создание возможностей успеха для других, а также единение интеллекта, информации и идей.

Выводы:

1. Развитие организации в зависимости  от ресурсов основано на выделении ключевых для нее видов, а затем разработку стратегии их рационального использования.

2. Развитие организации предполагает  следующие варианты:

внутренний рост за счет собственных ресурсов;

слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;

перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;

прекращение неприоритетного направления, не обеспеченного ресурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней ликвидации – переориентации;

обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного ресурсами, другому исполнителю на договорной основе, через продажу или выделение активов.

Цель управления развитием состоит в организации внешних хозяйственных связей.

Итак, исходя из теоретических основ существования организации можно выделить шесть целей ее развития, баланс между которыми должен быть соблюден в соответствующей программе.

Типы организационных структур управления

Современные организации строятся на основе четырех типов структур: простая структура, функциональная, дивизионная, матричная структура.

1. Простая структура

Простая структура характерна для фирм, которые состоят из одного менеджера и группы работников. Она превалирует в маленьких организациях, где менеджер часто одновременно является владельцем бизнеса.

 

 

 

Рисунок 4.1 – Простая структура управления

Характерные черты простой структуры:

• Все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером;
• Операционная деятельность осуществляется как сотрудниками, так и самим менеджером, причем часто каждый работник вовлечен в различные виды деятельности, что свидетельствует о низкой специализации труда;
• Основной стратегической целью маленьких организаций является выживание, и одно неправильное решение может создать серьезную угрозу для организации. Простая структура способствует максимизации контроля со стороны владельца;
• Подобная структура также дает возможность гибко реагировать на изменения на рынках и в товаре и позволяет быстро удовлетворять требования потребителя без затрат времени на координацию действий сотрудников;
• В то же время простая структура накладывает большие обязанности на владельца-менеджера, и, по мере роста фирмы, менеджер должен уделять все большее внимание ежедневным заботам в ущерб долгосрочному планированию.

Достоинства

• Упрощает контроль над всей деятельностью компании;
• Обеспечивает быстрое принятие решений и возможность гибко реагировать на сигналы рынка;
• Создает возможность использования простых и неформальных систем мотивации, вознаграждения и контроля.

Недостатки

• Налагает высокие требования на владельца-менеджера;
• Не способствует развитию внутри организации будущих менеджеров;
• Концентрирует внимание владельца-менеджера на ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы;
• Быстро становится препятствием на пути развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.

Фирмы с простыми структурами превалируют в случаях зарождения нового бизнеса, поэтому простые структуры иногда называют «предпринимательскими». Подобные структуры также хороши для фирм, которые работают на локальном рынке, например, для фирм, производящих услуги.

По мере роста и развития фирмы простая структура неизбежно становится тормозом на пути достижения фирмой ее целей, прежде всего из-за избыточной концентрации контроля и принятия решений на высшем уровне управления.

2. Функциональная  структура

Функциональная структура превалирует в фирмах, которые ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров или рынков. В функциональных структурах схожие задачи и деятельность (такие как производство/операции, маркетинг, финансы/учет, НИОКР и работа с персоналом) сгруппированы в отдельные подразделения внутри организации. Такая специализация приводит к большей эффективности и позволяет фирме достигать конкурентоспособности в одной или нескольких функциональных сферах.

 

 

 

 

 

Рисунок 4.2 – . Функциональная структура управления

 

Характерные черты функциональных структур:

• Высокий уровень формализации задач;
• Координация действий базируется на иерархии управления, а также на планах и программах;
• Результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности;
• Служащие одного подразделения имеют, как правило, общего начальника, совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом;
• Большинство из служащих одного подразделения имеют одинаковое по профилю образование и схожие профессиональные навыки.

Достоинства

• Функциональная структура повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации;
• Способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма;
• Создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений;
• Сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями;
• Обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в отдельных подразделениях;
• Дает возможность эффективного использования персонала в различных подразделениях.

Недостатки

• Функциональная структура характеризуется узкой специализацией и, тем самым, создает почву для функционального соперничества и конфликтов;
• Усложняет координацию действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений;
• Провоцирует конфликт между линейными функциями и штабными функциями;
• Ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании.

Наиболее благоприятная среда для организаций с подобной структурой – стабильная, с низким уровнем неопределенности. Функциональные структуры в большинстве случаев характерны для фирм, которые производят небольшое количество видов продуктов или услуг, а также для фирм малых и средних размеров.

Когда фирма начинает диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, работать в разных географических регионах, использовать независимые рыночные каналы, или обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, что обслуживала ранее, функциональная структура быстро становится неадекватной задачам фирмы.

Так, функциональные менеджеры могут не видеть все возможности расширения ассортимента производства и использования новых каналов сбыта многочисленных и разнообразных товаров и услуг, выпускаемых фирмой, а высшее руководство может оказаться не в состоянии справиться с координацией возросшего количества видов деятельности. В этом случае функциональная структура уступает место дивизионной структуре.

3. Дивизионная  структура

Дивизионная структура характеризуется наличием в организации структурных единиц, имеющих значительную автономию и обычно самостоятельно осуществляющих свою маркетинговую и операционную деятельность. В основе построения дивизионных структур могут находиться разные факторы: товары, географические регионы, отличные друг от друга сбытовые каналы или группы потребителей.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.3 – . Дивизионная структура управления

 

Наличие дивизионной структуры дает возможность корпоративным менеджерам делегировать большие полномочия менеджерам отдельных бизнес-единиц. Менеджеры высшего звена управления при этом могут сконцентрировать свои усилия на задачах компании в целом.

В марте 1999 года президент Microsoft Билл Гейтс объявил о начале долгожданного реструктурирования своей компании. Организационная структура Microsoft больше не строится на основе продуктов, таких как операционные системы, но перестроена по принципу обслуживания групп потребителей: менеджеров информационных технологий, работников связи, дизайнеров и других потребителей. Руководство Microsoft рассчитало, что новая структура организации вдохновит программистов разрабатывать такое программное обеспечение, которое требуется потребителям, а не диктуется процветающей бюрократией в Microsoft

Характерные черты дивизионных структур:

• Каждый дивизион отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги и является центром прибыли или центром инвестиций. Часто основным показателем отчетности дивизиона является ROI – доходность инвестиций, осуществленных в данную бизнес-единицу;
• Каждая бизнес-единица имеет свое собственное производство, маркетинг, снабжение;
• Часто финансовые службы и управление персоналом могут оставаться организованными функционально, и менеджеры этих функций отчитываются непосредственно перед советом директоров, наряду с менеджерами дивизионов;
• Часто в компании существует несколько централизованных подразделений (штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением стратегических целей;
• Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах;
• Каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов.