Внутренняя среда организации

Существуют аргументы за и против централизации, и они зависят от конкретных обстоятельств работы компании.

Аргументы за централизацию:

• Если решения принимаются в четко определенных центрах организации, проще достичь координации действий;
• Высшее руководство имеет больше информации для принятия решений о развитии организации;
• Централизация контроля и процедур дает возможность оказывать помощь функциональным сферам деятельности внутри организации – НИОКР, производству, управлению персоналом, финансам и маркетингу – и сохранять между ними определенный баланс;
• Централизация позволяет рационально распределить управленческие расходы путем исключения дублирования деятельности и ресурсов, которое неизбежно в том случае, когда схожие функции выполняются независимо в разных дивизионах или подразделениях;
• Менеджеры высшего звена управления обладают большими знаниями и опытом, необходимыми для принятия решений;
• В условиях неопределенности окружающей среды и в кризисных ситуациях часто требуется сильное централизованное руководство для того, чтобы справиться с внешними и внутренними проблемами. Централизация власти и контроля дает возможность быстро принимать решения и контролировать координацию и коммуникации.

Аргументы за децентрализацию

• Делегирование полномочий может уменьшить нагрузку руководителей высшего звена, особенно при управлении крупными и сложными организациями. Когда высшее руководство перегружено оперативными проблемами, контроль над деятельностью организации снижается. Делегирование позволяет высшему руководству больше времени тратить на долгосрочное планирование;
• Если руководители высшего звена управления придерживаются Теории Y МакГрегора, то они рассчитывают на то, что мотивация работников вырастет с увеличением свободы действий и степени контроля над своей работой. Возможность принимать решения или участвовать в их принятии повышает чувство удовлетворенности работой. Личные цели сотрудников при этом должны находиться в русле целей организации;
• В условиях неопределенности окружающей среды и комплексности задач, стоящих перед компанией, менеджеры должны иметь возможность принимать многие важные решения самостоятельно;
• Делегирование обычно приводит к большей гибкости организации. Решения принимаются более быстро, поскольку не спускаются по иерархической лестнице;
• Путем создания относительно независимых подразделений внутри организации, руководители которых ответственны за операции и результаты работы, делегирование может привести к улучшению контроля и показателей деятельности. Ответственность руководителей подразделений может быть четко определена.

Эффективность или результативность

Под результативностью организации понимается способность организации достигать установленных целей (например, достижение определенных показателей объемов продаж данного продукта или услуги).

Понятие эффективности организации связано с осуществлением внутренних операций и характеризует степень рациональности использования финансовых, материальных, временных и человеческих ресурсов организации.

Таким образом, эффективная организация фокусируется на разработке и применении показателей внутренней эффективности и контроля операций. Результативная организация постоянно нацелена на то, чтобы все ее действия отвечали критериям, установленным внешней средой. Результативная организация может быть сфокусирована на постоянном поиске новых возможностей на рынке и на новых научных разработках. Вопрос результативности во многих случаях – это вопрос приспособления к внешним обстоятельствам деятельности компании.

Дилемма между эффективностью и результативностью может возникнуть при принятии многих управленческих решений. Например, если в организации необходимо провести сокращение бюджетов, может оказаться сравнительно легко сократить бюджеты НИОКР или бюджеты на обучение сотрудников компании. И та, и другая деятельность не являются прямыми источниками доходов. Однако и та, и другая деятельность важны для будущего организации. Таким образом, дилемма между эффективностью и результативностью состоит в выборе между внутренним или внешним фокусом, между текущими и будущими показателями деятельности компании.

При выборе организационного дизайна решения относительно данной дилеммы могут быть основаны на рассмотрении следующих вопросов, связанных с отдельными его элементами:

• Какие показатели эффективности и результативности заложены в целях долгосрочной и краткосрочной стратегии компании? Определены ли приоритетные продукты, а также приоритетные организационные единицы для достижения целей компании?
• Какая структура в наибольшей степени соответствует этим целям? Например, повышение эффективности работы компании, связанное с ужесточением контроля над операциями, в наилучшей степени достигается при наличии функциональной структуры управления. Нужно ли создавать проектные группы для решения специфических задач, стоящих перед компанией?
• Какие процессы в организации являются наиболее приоритетными для достижения стратегических целей? Следует ли расширять участие сотрудников в процессе планирования?
• Нужно ли прилагать усилия к созданию такого организационного климата, который поддерживает эксперименты и принятие рисков?
• В какой степени следует использовать ротацию кадров для достижения интенсивных коммуникаций между сотрудниками? Будет ли способствовать обучение сотрудников достижению запланированных целей компании? И т. д.

Функциональные специалисты или профессиональные менеджеры

Третья дилемма связана с тем, насколько организация зависит от опыта и квалификации функциональных специалистов, а насколько от профессиональных навыков управления. Специалисты в функциональных областях являются ключевыми фигурами при развитии новых технологий, привносят новые идеи относительно продуктов и услуг, обеспечивают необходимый уровень качества выпускаемой продукции. Профессионалы в области управления имеют навыки работы с людьми, способность координировать деятельность специалистов разных функциональных областей, умение разрешать конфликты и пр. Они в лучшей степени представляют себе возможности дальнейшего развития бизнеса, имея более обширные знания в области рынков, конкурентов, других элементов окружающей среды.

Многие компании, находясь на ранних стадиях своего развития, находятся под руководством функциональных специалистов, которые прекрасно разбираются в технологии производства и в конструкторских особенностях продуктов. По мере расширения своей деятельности, однако, они начинают испытывать трудности, связанные с работой на незнакомых рынках, с необходимостью привлечения большого числа новых работников в компанию и, соответственно, организации их работы, созданию такой системы управления, которую многие директора российских компаний называют «прозрачной». На данном этапе большинство компаний привлекает на высшие руководящие должности профессионалов в управлении, которые могут и не иметь опыта работы в данной отрасли или с данными видами продукции.

Жесткий контроль или свобода действий

Эта дилемма тесно связана с Теориями Х и Y Дугласа МакГрегора. Применительно к общему организационному дизайну компании, решение вопроса о том, что является приоритетным – жесткий контроль над действиями работников или предоставление им свободы действий – может реализоваться в создании соответствующих систем вознаграждения и стимулирования, определении механизмов координации и контроля, разработке должностных инструкций и пр.

В тех случаях, когда результаты всей деятельности компании в большой степени зависят от творческой инициативы сотрудников, от их стремления найти наилучшие способы достижения результатов их индивидуальной работы, которые бы находились в русле общей стратегии компании, организационный дизайн может приобрести характерные черты органических организаций:

• Гибкая структура управления;
• Отсутствие жестких должностных инструкций;
• Стимулирование результатов работы, а не точности исполнения должностных обязанностей;
• Создание климата, поощряющего поиск новых идей и экспериментирование, и пр.

Если же компания испытывает необходимость осуществления жесткого контроля над работой сотрудников, то она неизбежно приобретает черты механистической организации.

Мотивационные отношения в организации

В ушедшем столетии теория менеджмента оформилась и шагнула далеко вперед. Однако следует честно признаться: человек по-прежнему остается для менеджмента неприступной крепостью, а мотивационные «пружины» его поведения – нераскрытой тайной. В чем, собственно, проблема? Японский лозунг: «Уделяйте главное внимание не работе, а работнику!»

 Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Конечно же, талантливый менеджер понимал, что управление включает в себя и планирование, и снабжение, и контроль и так далее. Почему же среди всех этих важных функций менеджера он особенно выделил функцию мотивации? Не потому ли, что именно мотивация является камнем преткновения в теории и практики менеджмента? Не есть ли это тот ключевой узел, развязав который, только и можно выйти на предельные уровни эффективности работы организации? Еще родоначальник школы «научного управления» американский инженер Ф.Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф.Тейлор, в рамках своей доктрины «экономического человека», считал материальные стимулы. Однако, механистичность данной тейлоровской доктрины сводилась к рассмотрению человека как придатка машины. В 30-е годы доктрина «экономического человека» была подвергнута в США резкой критике. Но все «алхимические поиски философского камня» мотивации, предпринятые другими управленческими школами (включая человекоориентированные, такие, как школа человеческих отношений и поведенческих наук), не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым непредсказуемым и загадочным фактором в деятельности организации.

Ричард Хендерсон: «Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает».

Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта еще более обнажили неопределенности в теории и практике управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде.

Для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем, которые можно выразить в формуле: «Выгодно для работника — невыгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя — невыгодно для работника». Рассмотрим несколько типов трудовых отношений, требующих оптимизации, и особенно выделим то, к чему должно стремиться руководство организации при формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.

 «Работник – работодатель»

Главная особенность отношений этого типа сегодня в большинстве компаний, действующих на постсоветском пространстве – «перетягивание каната» по поводу размера заработной платы работника. Известно, что даже в самых процветающих фирмах нелегко найти людей, полностью удовлетворенных оплатой их труда. Неудовлетворенность работника денежной оценкой его вклада, видимо, заложена в самой природе человека. Тут и переоценка своей значимости работником, и обидные сопоставления своих доходов с более высокооплачиваемыми коллегами, и расширение круга потребностей по мере удовлетворения прежних, и пр. А неудовлетворенность работника является известным отрицательным условием его производительности.

С другой стороны, если работодатель будет вопреки реальной эффективности приближать оплату труда к желаемому работниками размеру, организация встанет на путь банкротства. Ведь именно к ухудшению экономического состояния предприятия ведет пресловутое «превышение роста заработной платы над ростом производительности труда». Так что получается, что эффективность работы компании проигрывает вне зависимости от того, кто «перетянет канат»: работник или работодатель. Выход из порочного круга только один: создание строгих, гибких и понятных всем работникам правил оплаты труда. Каждый работник должен знать эти правила и признавать их справедливыми. При этом в основе механизма оплаты должны лежать жесткие и непоколебимые принципы, например: каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд; материально поощряется всякий труд работника цененный для организации (и соответствующий его функции) и др.

«Исполнитель –  менеджер»

Краеугольным камнем в фундаменте любой организации можно без сомнения считать исполнительскую дисциплину, то есть положительное самоопределение работников к своим исполнительским нормам. Как театр начинается с вешалки, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Значение этого фактора трудно переоценить, особенно в период стабильного функционирования организации, когда необходимость в творческом поиске нового невелика. Бытует расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовских методах ее контроля и командном голосе руководителя. На предприятии методы, основанные на страхе, как минимум, малоэффективны и приводят лишь к внешним эффектам подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (и необидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка подчиненных со стороны руководства. Работнику должно быть выгодно соответствие исполнительским обязанностям.