Внутренняя среда организации

Достоинства

• Позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка;
• Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования;
• Четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью;
• Сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения;
• Создает условия для развития стратегических менеджеров.

Недостатки

• Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации;
• Создает проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов;
• Может привести к несовместимости действий различных дивизионов;
• Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами

К разновидностям функциональных и дивизионных структур относятся:

Гибридная структура

Структуры многих компаний в той или иной степени сочетают в себе черты функциональных и дивизионных типов. Если компания достигает больших размеров и имеет дело с целым рядом продуктов и рынков, она обычно строится по дивизионному принципу. Однако некоторые функции, жизненно важные для деятельности компании как единого целого, остаются централизованными и осуществляются через центральный аппарат штаба. Структуру такой компании называют гибридной.

Набор централизованных функций и степень их централизации зависят от конкретных условий работы компании. Например, если компания представляет собой сеть мотелей, то каждый мотель можно рассматривать как отдельный центр прибыли, осуществляющий самостоятельно набор персонала и снабжение, проводящий локальный маркетинг и ответственный за достижение установленных финансовых показателей. Однако многие функции маркетинга и сбыта, включая исследования рынка и развитие торговой марки, а также бронирование мест, могут быть сосредоточены в головном офисе компании.

Стратегические бизнес-единицы

Стратегическими бизнес-единицами называют группы дивизионов, объединенных по принципу общности или схожести продуктов, рынков или клиентов и имеющих единый штаб, координирующий и направляющий их деятельность. От чисто дивизионной данная структура отличается лишь наличием еще одного уровня управления – штабных служб на уровне групп бизнес-единиц.

4. Матричная  структура

Матричные структуры впервые стали использоваться в 1950-60 гг. в западных компаниях, работавших по оборонным заказам, а также в строительных компаниях. При получении заказа (проекта) эти компании начали создавать структуры управления заказом в дополнение к действовавшим иерархическим, функциональным структурам управления. При матричной структуре работа с заказами и проектами не возлагается на отдельные дивизионы, а выполняется силами функциональной организации, однако управление ими выделяется в отдельную функцию, которая осуществляется руководителями проектов или заказов.

Таким образом, в матричной структуре существуют как функциональная структура, так и структура управления проектами. Поскольку специалисты, работающие в компании, объединены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов, то в матричной организации устанавливаются двойные каналы полномочий, ответственности, оценки и контроля.

Характерные черты матричных структур

• Теоретически матричная система управления является системой принятия решений через конфликты, поскольку многие сотрудники имеют по крайней мере двух начальников – руководителя функционального подразделения и руководителя проекта, что нарушает один из классических принципов управления А. Файоля – принцип единоначалия;
• Наиболее важным вопросом управления при матричной системе является вопрос выбора приоритетов (например, выбор между стратегической необходимостью создания нового продукта и текущими оперативными задачами функционального подразделения). При этом ресурсы распределяются в соответствии с тем, что представляется более приоритетным для организационной единицы в целом;
• Матричная структура увеличивает количество менеджеров среднего звена - к функциональным менеджерам добавляются менеджеры проектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.4 – . Матричная структура управления

Достоинства

• Дает возможность компании осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов;
• Позволяет создать эффективные команды, работающие на достижение целей важных проектов;
• Предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров;
• Максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов;
• Поощряет творчество и инновации;
• Способствует большему вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.

Недостатки

• Двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений;
• Требует громадной горизонтальной и вертикальной координации.

В настоящее время матричные структуры используются в той или иной степени во всех крупных компаниях. Матричная форма организации получила распространение не только при управлении проектами и заказами, но также при разработке новой продукции, выхода на новые рынки и осуществления любой другой деятельности, которая требует активного взаимодействия специалистов разных функциональных областей.

В настоящее время некие разнообразные матричной организации используют такие известные западные компании, как Citicorp, Digital Equipment, General Electric, Shell Oil, Dow Chemical, Texas Instruments, American Cyanamid, Avco, Carborundum, Catepillar Tractor, Hughes Aircraft, ITT, Monsanto Chemical, National Cash Register, Prudential Insurance, TWR.

Несмотря на то, что матричную структуру легко разработать, очень трудно поддерживать ее бесперебойную работу. Двойные цепи команд бросают вызов основным принципам эффективной работы организации. Проблемы разделения полномочий, совместного использования ресурсов, определения приоритетов могут привести к непониманию со стороны подчиненных и к конфликтам между функциональными менеджерами и руководителями проектов.

Многие менеджеры считают, что матричная система управления противоречива и вызывает слишком много конфликтов. Это справедливо для тех организаций, которые не смогли создать горизонтальные механизмы координации, но, тем не менее, применяют матричную систему. Менеджеры в таких организациях тратят много времени на разрешение разнообразных конфликтных ситуаций. Общепризнанным является тот факт, что успех матричной структуры основан на способности менеджеров управлять конфликтами, устанавливать совместные цели, совместно оценивать результаты деятельности людей.

Другая причина трудностей, возникающих в матричной организации - это то, что она может быть нечеткой или слишком сложной. В “идеальной” матричной структуре существует только один уровень управления между сотрудниками, имеющими двух начальников и генеральным менеджером. В подобной ситуации генеральный менеджер может самостоятельно разрешать все конфликты, возникающие между матричными менеджерами. Однако многие крупные организации с матричными структурами имеют несколько уровней иерархии, на которых действуют принципы матричного управления. Многие исследователи полагают, что не существует однозначного способа сделать этот тип структуры эффективно функционирующим.

Однако при наличии нижеследующих условий матричная система управления признается необходимой:

• Давление со стороны внешней среды, требующее двойного фокуса деятельности компании. Например, необходимо достижение высокого технического качества производимой продукции (что возможно при использовании функциональной структуры) и частый запуск новых продуктов (проектная организация);
• Необходимость распределения ресурсов между разработкой различных продуктов;
• Необходимость соединения усилий разных функциональных подразделений для решения задач организации.

При наличии всех трех условий наиболее эффективной является матричная структура управления.

Ситуационные факторы, способствующие успеху матричной структуры:

схожие продукты, производимые на общих производственных мощностях и реализуемые на рынках с разными характеристиками потребительского спроса;

разные продукты, производимые на разных производственных мощностях и реализуемые на одном рынке, одному потребителю или с использованием одного канала распределения;

бизнес, основанный на заключении краткосрочных контрактов, не связанных между собой;

бизнес, функционирующий в сложных, быстро меняющихся условиях окружения, что требует тесной координации функций;

бизнес, в котором критическим фактором успеха является фокусировка на удовлетворенности потребителя и решении проблем потребителя;

большое количество продуктов, проектов или программ, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, при наличии ограниченных ресурсов для осуществления всех видов деятельности;

наличие большого количества проектов или бизнес-идей, которые необходимо быстро и эффективно проанализировать на предмет их жизнеспособности.

Ситуационные факторы, препятствующие использованию матричных структур управления:

наличие единственной продуктовой линии или выпуск схожих продуктов на общих производственных мощностях, реализуемых на одном рынке;

выпуск разнообразной продукции на разных производственных мощностях, реализуемой на разных рынках с использованием разных каналов продвижения;

бизнес, находящийся в стабильном окружении или в изменчивом окружении с предсказуемыми тенденциями изменений;

выпуск ограниченной номенклатуры продукции большими партиями с использованием зрелой технологии и традиционных процессов;

следование стратегии “сбора урожая”, при которой сознательно ограничивается доля рынка для сохранения высоких цен и генерирования максимального денежного потока;

следование стратегии “лидерства по издержкам”;

необходимость принимать очень срочные решения, отсутствие времени на координацию действий и выработку совместных решений.

Выбор организационной структуры

Решения, касающиеся выбора организационной структуры, зависят от условий работы организации и могут пересматриваться по мере их изменения. Во внимание принимаются следующие факторы:

• Цели, стратегия и задачи организации;
• Технологические аспекты деятельности организации;
• Размеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений;
• Географическое распределение организации;
• Возможность получения экономии от масштабов;
• Степень диверсификации продукции;
• Скорость обновления выпускаемой продукции;
• Способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру;
• Необходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде;
• Взаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей;
• Опыт и настроения сотрудников, их приверженность организации;
• Внешние условия, такие как законодательство или требования центрального или местного правительства.

По данным консультационной фирмы "РОЭЛ Консалтинг", основными типовыми недостатками существующих организационных структур, присущими более чем 70% отечественных предприятий, являются следующие:

чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

отсутствие информационной поддержки деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления предприятием работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается – бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

отсутствуют или присутствуют лишь формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Все вышеперечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации – большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с тем, что либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

При принятии любых решений об управлении организацией всегда существуют определенные управленческие дилеммы:

централизация или децентрализация;

эффективность или результативность;

функциональные специалисты или профессиональные менеджеры;

жесткий контроль или свобода действий.

Централизация или децентрализация

Выбор структуры управления тесно связан с потребностью организации в принятии централизованных решений высшим руководством и определении того круга вопросов, которые могут быть делегированы менеджерам более низких уровней. Часто в компаниях централизованными являются области управления финансами, развития бизнеса, вопросы приобретения активов, корпоративная стратегия, развитие управления, децентрализованными – текущие операции, ответственность за получение прибыли по отдельным направлениям деятельности.