Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция управления

ТНК в современных условиях стали уделять все большее  внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного  управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает  разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию  развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления  важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

- определение направлений  и размеров капиталовложений  и источников их финансирования;

- внедрение технических  новшеств и прогрессивной технологии;

- диверсификация производства  и обновление продукции;

- формы осуществления  заграничных инвестиций в условиях  приобретения новых предприятий;

- совершенствование организации  управления по отдельным подразделениям  и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное  планирование не может ориентировать  фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших  качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через  них осуществляется координация  перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные  планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и  количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки  зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного  планирования цели претворяются в программы  действий, тактические планы и  бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого  из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы  и бюджеты выполняются этими  подразделениями и определяются отклонения фактических показателей  от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70 - 80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

• выбираются 5-10 ключевых стратегий, и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

- одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

- высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Цель стратегического  планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

- анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

- анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

- выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

- анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии  как в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Перспективы и цели связаны  между собой для выработки  стратегии. Текущие программы ориентируют  оперативные подразделения в  их повседневной работе по обеспечению  текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают  основы будущей рентабельности, что  требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен  стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В  нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего  звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как  наиболее соответствующий периоду  обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них  формулируются основные задачи на установленный  период, например, производственная стратегия  фирмы в целом и каждого  подразделения (реконструкция и  расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура  сбытовой сети и ее развитие, степень  контроля над рынком и внедрение  на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении  распределения ресурсов. В нем  приводятся детальные сведения в  разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях  и источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются  через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом  обеспеченности заказами и распределения  ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли  на инвестированный капитал). При  его составлении, прежде всего, учитываются  показатели, разработанные в перспективных  или оперативных планах. Через  бюджет осуществляется взаимосвязь  между перспективным, текущим и  другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана  в денежных единицах; он как бы увязывает  оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т. е. размеры  и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и  несет ответственность за эффективность  методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и  базируется на оперативных планах отделений  и предприятии фирмы, поэтому  он служит также средством координации  работы всех звеньев фирмы.

2. Особенности планирования в условиях рынка

Методологическая особенность  планирования в рамках ТНК состоит  в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает  необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются  четкие задачи каждого подразделения  фирмы и определяются его место  и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма  рентабельности, но и различные нормативные  показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых  фирмами планах как стратегических, так и текущих формируются  основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определение последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс  централизованного планирования у  большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что  плановые директивы разрабатываются  на высшем уровне управления. Здесь  определяются цели, основные направления  и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются  попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность  правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать  данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и  каждого отдельного продукта на рынке.

Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые  кладутся в основу разработки плана  во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное  планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях  управления. Высшее звено системы  планирования составляют комитеты при  совете директоров. В некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные  управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства  фирмы, которые подготавливают решения  по наиболее важным проблемам стратегии  и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические  функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы  на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения  включаются в форме конкретных мероприятий  в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения  для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующее звено аппарата планирования - центральная служба планирования, в функции которой  входят разработка перспективных и  текущих планов, согласование их с  производственными отделениями  или дочерними компаниями, корректировка  и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных  компаниях. Однако организационно и  структурно центральная служба может  быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции  центральной службы планирования выполняют  отделы планирования, находящиеся в  составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат  планирования представлен отделом  планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных  и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в  этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).