Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция управления

Возможны следующие варианты стратегий;

- ограниченный рост;

- рост;

- сокращение;

- различные сочетания этих трех альтернатив.

Стратегия ограниченного  роста — такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста — стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов  стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы  и программы.

На основе стратегического  плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для формирования новых  плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при  реализации планов и чего — нет.

В целом планирование —  это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда  оно реализуется при управлении организацией, когда организация  увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые  для их реализации ресурсы. Другими  словами, организацией должна быть разработана  четкая программа действий и налажен  процесс реализации фактического плана.

Что такое программа действий?

Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок  осуществления мероприятий, руководство  по их осуществлению, общую потребность  в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль  от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

Стратегия фирмы реализуется  в оперативных планах. Краткосрочные  планы организации, разработанные  на базе стратегических планов, — это  тактика организации, отражающая краткосрочные  цели, согласованные с ее долгосрочными  целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные  периоды.

Как правило, тактика разрабатывается  средним звеном руководства организации.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает  меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает  рамки для разработки системы  стимулирования труда. В оперативном  плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный  и всеохватывающий документ. В  его содержание входят:

- корпоративная стратегия;

- установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;

- стратегические цели;

- детальный план действий;

- бюджет;

- план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

В оперативные планы подразделений  включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию  подразделения, требования поддержки  от других подразделений, план мероприятий.

Оперативный план подразделения  состоит из разделов.

В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней  среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут  оказать положительное и отрицательное  влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано  найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и  барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.

Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, выявляются их сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются  кадры и управленческий персонал.

Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.

В оперативном плане подразделения  также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации  поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые  отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе  оперативного плана содержится программа  реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные  за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для  выполнения плана и возможные  препятствия.

Результаты реализации тактических  планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения плана  проводится ежемесячно или ежеквартально.

Таким образом, тактические  планы могут быть оперативно оценены  и по результатам оценки могут  быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы  организации.

Широко используемой технологией  как стратегического, так и тактического планирования является программно-целевое планирование. Оно заключаются в том, что при разработке целевой программы определяются ее состав, основные направления деятельности и подпрограммы. После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм.

Что касается видов стратегий, то выделяются следующие:

- лидерство по ценам, при котором компания пытается поставить себя во главе рынка путем установления цен на продукцию ниже, чем у конкурентов;

- дифференциация, когда компания добивается конкурентоспособности путем выпуска продукта более высокого качества;

- фокусирование – концентрация на конкретном участке рынка.

В зависимости от своего положения на рынке компания может  принимать одну из нескольких конкурентных стратегий. Стратегия лидера рынка используется для удерживания лидирующего положения путем расширения спроса, защиты текущей доли на рынке и расширения рынка. Стратегия рыночного вызова используется компанией, находящейся на втором месте, для достижения лидерства с помощью скидок в цене, обновления продукции и избирательного продвижения. Стратегия рыночной ниши используется компанией, заинтересованной в небольшом специализированном рынке, который более крупные компании не могут заметить или заменить.

Используются и другие стратегии.

В завершение следует отметить, что главным условием эффективного функционирования стратегического  планирования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей  и привлечение к выработке  и реализации стратегий широкого круга сотрудников.

 

 

3. Тактическое планирование. Понятие, назначение, основные этапы тактического планирования

 

В производственном отделении  осуществляется тактическое и оперативное  планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

Показатели тактических  и оперативных планов составляют основу для разработки стратегического  плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках производственных отделений стало повседневной работой всех его функциональных подразделений. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию производства и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

В производственном отделении  разрабатываются отдельно план производства, план реализации, план капиталовложений, финансовый план.

Финансовый план обобщает итоги трех других видов плана. Согласованность  планов достигается через систему  финансирования, распределения производственных мощностей и персонала.

Во многих фирмах планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами  может располагать фирма, а потом  на основе этих данных определяется стратегия "продукт-рынок".

Современное производство в  большинстве отраслей, особенно в  тяжелой промышленности, - сложное  и капиталоемкое; его развитие невозможно без текущего внутрифирменного планирования ряда важнейших параметров, что требует  относительно стабильных рыночных условий, в частности, цен.

Планирование тесно увязывает  все звенья производственного процесса, в особенности там, где производство основано на сборке готового продукта из огромного числа различных  компонентов.

У каждой компании имеются  свои специфические особенности  планирования: по видам планов, их структуре  и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др.

В качестве примера можно  привести американские и японские автомобильные  компании. Производственное планирование в автомобильных компаниях крайне детализировано, все подсистемы в  нем тесно увязаны на базе использования  ЭВМ.

В компаниях США производственные планы предусматривают не только внутрикорпорационные поставки компонентов, но и закупки у специализированных поставщиков. Это предполагает наличие  значительных планируемых запасов  компонентов у сборочных заводов.

В японских автомобильных  компаниях, где планирование является всеобъемлющим, производственные системы  тесно увязаны в рамках планирования с управлением в материнской  компании, причем так, чтобы нужные детали поступали синхронно в  нужное место и в должное время, практически, исключая наличие запасов. Например, в фирме "Тоёта" это достигается благодаря детальному планированию всего производственного процесса на три года, полгода и три месяца в рамках всей группы, в которую входят поставщики компонентов. Как правило, детали обозначаются номерами заводов, которые одинаковы для всех идентичных изделий и поступают не на склад, а непосредственно на завод, строго на основе заказа.

Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек производства, но главным образом  на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности  покупателей.

 

 

Заключение

 

Планирование — это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Планирование является органической составной частью предпринимательской  деятельности, независимо от организационно-правовой формы собственности и размера  предприятия, неотъемлемым фактором существования  предприятия. Оно формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает  нормы для контроля. На основе планирования осуществляется связь между современным  состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем.

С конкретно-управленческой точки зрения планирование можно  определить, как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые  для достижения определенных задач  на основе оптимизации управленческих решений. Оно помогает ответить на такие  важные вопросы, как место нахождения; где находится организация в  настоящее время (экономическая  позиция организации); каковы результаты и условия ее деятельности; как  и при помощи каких ресурсов, могут  быть достигнуты цели организации. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения  совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации  привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов  и их оценка с точки зрения плановых показателей.

 

 

Список используемой литературы

 

1. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Уч. пос. – Ростов-на-Дону: Феникс,  2011
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч. – Мн: НПЖ «ФУА», ЗАО «Эканомпресс», 2011
3. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Уч. – Москва: Дело, 2009
4. Менеджмент / справочник. – М: ИКЦ «Март», 2010
5. Основы менеджмента: Уч. – М: Триада, Лтд, 2011
6. Чумак Т.Г. Методы управления предприятием: Лекции. – Волгоград, 2009
7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов. - М.: Инфра-М, 2009.
8. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - Минск: Новое знание, 2011.
9. Кобец Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009, 128с.
10. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. «Стратегическое планирование на предприятии»: Учебное пособие для Вузов. - 2-е изд. перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2010. - 400с.
11. Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011.
12. Практикум по организации и планированию машиностроительного производства: Учебное пособие/ Под ред. Ю.В. Скворцова. - М.: Высшая школа, 2009.
13. Романенко И.В. Экономика предприятия - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009.
14. Справочник директора предприятия/ Под ред. М.Г. Лапусты. 7-е изд., испр., измен. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 750с.
15. Экономика и управление энергетическими предприятиями: учебник/ Под ред. Н.Н. Кожевникова: учебник. - М.: Академия, 2011
16. Инвестиции. И.В. Игошин: ЮНИТИ; Финансы, Москва, 2011
17. Индивидуальные предприниматели: Практ. пособие /под ред. А.В. Касьянова. – (8-е изд., перераб. и доп.). - М: ИД «ГроссМедиа»: РОСБУХ, 2010. – 296с.
18. Индивидуальный предприниматель: налогообложение и учет. /Под ред. Г.Ю. Касьяновой. (9-е изд., перераб. и доп.). - М: АБАК, 2010. – 256 с.
19. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2009.
20. Карсетская Е.В. Упрощенка 6% - М.: АйСи Групп, 2010. – 144 с.
21. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – №3. – С. 88
22. Крутикова Т.Л., Чавыков И.О. Упрощенка 2010: учет расходов – М.: АйСи Групп, 2010. – 288 с.
23. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция). Официальное издание. М.: Экономика, 2008.