Акцентуации характера человека их влияния на управленческую деятельность

Проблема таких начальников  в том, что они не умеют быстро принимать решение. И даже приняв его, сомневаются в правильности. Они переписывают документы несколько раз, переставляя местами слова, тем самым, тормозя более важную работу. Психологически это связано с нерешительностью и определенной тревогой, что что-то недоделано или сделано неправильно.

Для педантичных людей характерно излишнее уважение к авторитетам и более высокопоставленным людям. Они склонны излишне заботиться о своем здоровье и нередко необоснованно жалуются на его ухудшение. Часто работают сверхурочно, пытаясь сделать все наилучшим образом, сверхаккуратны и скрупулезны. Нередко в приказном порядке задерживают на работе весь коллектив.

На такого начальника можно положиться, свои обещания он выполняет. Кроме прочего, такие люди крайне редко нарушают корпоративные правила поведения  или уголовный кодекс. Они вовремя  сдают налоговые декларации и  не идут на сомнительные предприятия. Поэтому проблем предприятия по вине шефа, как правило, не будет.

Например некий Н.Е. руководитель компании «оооуууу».45 лет из них 3 на руководящей должности. Фирма поставляет фрукты и главная его задача следить  за качеством товара. Конечно работа важная и ответственная и поэтому приходится всё проверять по 10 раз, его кредо «7 раз отмерь один раз отрежь». Дело двигается долго но главное товар поставляемый им качественный и самый лучший. Поэтому у компании много клиентов. Хороший руководитель.

Эмотивный руководитель. Эмотивность характеризуется чувствительностью и глубокими реакциями в области тонких эмоций. Не грубые чувства волнуют этих руководителей, а те, что мы связываем с душой, с гуманностью и отзывчивостью.. Но эмотивные руководители не впадают в такие крайности в области эмоций, эмоции их развиваются с меньшей быстротой. Обычно это мягкосердечные и добрые руководители. Иногда их характеризуют как людей задушевных.

Мягкосердечие, задушевность этого  типа руководителей связаны с усиленным внешним проявлением их реакций. В беседе с эмотивными личностями сразу видно, как глубоко их захватывают чувства, о которых они говорят, поскольку все это отчетливо отражает мимика. Особенно характерна для них слезливость: они плачут, рассказывая о кинофильме с печальным концом, о грустной повести. Так же легко у них появляются слезы радости, растроганности. Особая чувствительность натуры ведет к тому, что душевные потрясения (например неудачная сделка) оказывают на таких людей болезненно глубокое воздействие и вызывают реактивную депрессию.

Например Е.К. руководитель женщина. Глав врач в городской больнице г. Новосибирск. Отличный человек, люди к  ней тянутся, всегда выслушает, поможет  и поддержит. Делает всё на благо  персонала и ради пациентов.  Так как ответственность очень большая, боится её. Решает конфликты между персоналом. Очень чувствительно относится к уходу квалифицированный специалистов. Не потерпит на работе насилия.

Тревожный руководитель. Руководитель, обладающий тревожным типом характера инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», так как беспокоится по поводу возможных неудач, занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Он обладают чувством долга, ответственности, высокими моральными и этическими качествами. Такой руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу. Ищет среди подчиненных тех людей, которые способны его поддержать.

          Он просто стремится выжить  на посту руководителя и ради  личной выгоды сохранить свое  место в организации, а поэтому  выполняет лишь минимум того, что нужно делать, исходя из  функциональных обязанностей, не привлекает при этом к себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы.

Например есть руководитель И.К заместитель директора  фирмы «мы стоим лучше всех». Кресло заместителя не случайно занимает  И.К. так как боится ответственности и хотя бы так большая часть ответственность лежит в основном  на директоре фирмы. Боится принимать решения, всё время сомневается и всегда ждёт пока его начальник не посмотри и не подтвердит. Сам решение принимать не будет.

2.2. Взаимодействие руководителями с акцентуированными подчиненными

Каждый руководитель использует типичную для него систему приемов воздействия  на подчиненных. Варианты описаний стилей руководства изучены и известны практически всем. Однако значительно меньше исследований было проведено о влиянии на характер подчиненных того или иного стиля руководства, о проблеме так называемой акцентуации характера.

Можно сказать, что характер — это  личность, воспринимаемая другими, психическая  физиономия, “печать человека”, как говорили в древности. Изучите и составьте мнение относительно черт характера подчиненного с целью использования его достоинств для повышения эффективности труда и целесообразной деятельности. При этом учитывайте, что сформировавшийся характер — наиболее яркая сторона индивидуальности. От него в наибольшей степени зависит, как ведет себя человек в различных жизненных ситуациях. Зная характер человека, мы можем предвидеть, как он поступит в таких-то обстоятельствах и на что способен. В то же время характер — это наиболее изменяемое по сравнению с другими свойство Личности. Если темперамент тесно связан с врожденными особенностями нервной системы, то характер, хотя и зависит в какой-то степени от них, определяется прежде всего воспитанием. Если темперамент сам по себе не может быть плохим или хорошим, то в отношении характера вполне правомерно говорить, что он «хороший», «плохой» или «трудный».

Отметим, что в коллективе, например, ООО «Нордик», руководитель утверждает следующее: «…акцентуированные личности в коллективе могут создавать много проблем. Хотя бы потому, что любая одаренность выше среднего, к сожалению, уже бывает противна большинству окружающим. Но от присутствия акцентуированных сотрудников любая организация обычно только выигрывает. Разумеется, если они работают «на своем месте…».

Например О.Г. педантическая личность (ананкасты) отличается старательным и добросовестным выполнением порученных обязанностей. Руководители обычно высоко ценят такого работника, знают, что на него можно положиться безоговорочно: ему всегда доверяют работу, при выполнении которой нужна большая точность, тщательность и аккуратность. Педантическая личность хорошо проявит себя в области делопроизводства: порядок в деловых документах будет безупречным. Позитивное начало педантической личности проявляется и в том, что такой человек, в отличие от вышеназванных типов, не любит менять место работы без веских оснований. Но зато он беспощадно борется со всеми необычными и оригинальными подходами, инновациями и организационными нововведениями, которые долго не могут «прописаться» в его педантичном мозгу. Поэтому ананкаст может стать, к примеру, прекрасным начальником архива, но не способен эффективно руководить коллективом рекламных «креативщиков».

Застревающие  руководители

Речь. При общении с таким руководителем речь должна быть спокойной, без эмоционального окраса. Можно использовать описания и сравнения, объяснения, прилагательные. Предложения могут быть длинными и состоять из нескольких частей, логически связанных между собой. То же касается и письменной речи. Такие начальники, в отличие от гипертимных, любят, но не требуют использования в документах фраз, словосочетаний и выражений, которыми пользуются сами. Например, речь может быть построена так: «все, что вы просили качественно сделать по нашей проблеме сделано хорошо».

Одежда. Застревающие начальники более демократичны и сдержанны, чем гипертимные. Ваш стиль одежды должен соответствовать выполняемой работе. Если начальник хорошо воспитан, то что бы вы ни одели, все равно услышите комплимент в свой адрес. Поэтому не стоит злоупотреблять его благосклонностью и шокировать вызывающим внешним видом, отвлекая от важных дел.

Конфликтные ситуации. При незначительно выраженных застревающих качествах руководитель старается не допускать возникновения конфликта. Он интуитивно чувствует, что в коллективе что-то не так, и готов помочь в разрешении ситуации. Поэтому, если в ваших отношениях возникли недоразумения, можно их решить спокойно и четко определить компетенцию и функциональные обязанности каждого. Такой начальник особенно ценит преданность себе и общему делу, поэтому ваше стремление найти с ним общий язык, избежать лишнего обострения конфликта всегда найдет отзыв. Личности такой категории трудно признать себя виноватым. Но если вы видите, что ваш руководитель после конфликта, где он был явно не прав, ведет себя «хорошо», простите ему это и почувствуете его благодарность.

Застревающий  руководитель. При общении с таким руководителем речь должна быть спокойной, без эмоционального окраса. Можно использовать описания и сравнения, объяснения, прилагательные. Предложения могут быть длинными и состоять из нескольких частей, логически связанных между собой. То же касается и письменной речи. Такие начальники, в отличие от гипертимных, любят, но не требуют использования в документах фраз, словосочетаний и выражений, которыми пользуются сами. Например, речь может быть построена так: «все, что вы просили качественно сделать по нашей проблеме сделано хорошо».

Застревающие начальники более демократичны и сдержанны, чем гипертимные. Ваш стиль одежды должен соответствовать выполняемой работе. Если начальник хорошо воспитан, то что бы работник ни одел, все равно услышит комплимент в его адрес. Поэтому не стоит злоупотреблять его благосклонностью и шокировать вызывающим внешним видом, отвлекая от важных дел. Конфликтные ситуации. При незначительно выраженных застревающих качествах руководитель старается не допускать возникновения конфликта. Он интуитивно чувствует, что в коллективе что-то не так, и готов помочь в разрешении ситуации. Поэтому, если в отношениях возникли недоразумения, можно их решить спокойно и четко определить компетенцию и функциональные обязанности каждого. Такой начальник особенно ценит преданность себе и общему делу, поэтому стремление найти с руководителем общий язык, избежать лишнего обострения конфликта всегда найдет отзыв. Личности такой категории трудно признать себя виноватым. Но если видно, что руководитель после конфликта, где он был явно не прав, ведет себя «хорошо», простите ему это и почувствуете его благодарность.

Если твой руководитель Педантичный.

Вам придется привыкать  к его требованиям в устной и письменной речи использовать его  слова и словосочетания. Во время  деловых разговоров речь должна быть четкой, с достаточно подробным описанием того, о чем идет разговор. Педантичный человек более других частей речи предпочитает существительные и глаголы. Но, в отличие от гипертимного типа, требует большей дотошности и глубокой проработки проблемы. Скорее всего, он вообще предпочтет письменное изложение отчета, нежели устное. Это еще одна проблема, которая отнимет у подчинённого время и силы, но даст возможность вызвать у начальника уважение. Работнику следует «прикупить» деловой стиль одеждой и желательно неброские спокойные цвета как в одежде, так и макияже.

Конфликтные ситуации: как правило, конфликты с педантичными начальниками возникают из-за нарушения  порядка и правил, которые он создал или придерживается. Опоздание на работу, не вовремя исполненный документ, следы кофе на столе и т. д. Поэтому если подчинённый  что-то не успел или сделал ошибку, следует предупредить об этом начальника заранее. Для поддержания и сохранения хороших деловых отношений  начальник должен видеть в  рабочем такого же педанта, как и он сам.

Опять-таки нужно  обращать внимание на адекватность реакции  начальника на возникшую причину  конфликта. При нормально выраженных качествах этого типа акцентуации, как правило, разногласий на пустом месте не возникает. Но при сильном  выражении придется трудно, поскольку даже расположение монитора на вашем столе может вызывать раздражение.

Менеджеры и бизнесмены должны изучать  и понимать мотивы и закономерности поведения людей, жестко контролировать свое поведение, повышать требовательность к себе, предотвращать возможность возникновения и накопления раздражения в коллективе, психической напряженности, внутренней подавленности работника, сглаживать и предупреждать возможные предконфликтные ситуации. Достигнуть этого можно путем изучения своих подчиненных, мотивов их деятельности и уровня работоспособности, отношения к работе и взаимоотношений в коллективе, образования, стремлений к повышению его уровня, жизненных интересов и общественной деятельности. Помните, “что уксус для зубов и дым для глаз, то ленивый для посылающих его”. Проверьте, в плане изучения характера подчиненного, как он относится к вашему доверию. Окажите ему доверие и внушите подчиненному, что вы полностью ему доверяете. Даже в восприятии этого проявится характер и отношение подчиненного к работе. Справедливо оценивайте результаты помощи подчиненных, направляйте их стремления, развивайте их индивидуальные особенности, поддерживайте их в трудные минуты и вы сделаете их своими союзника ми. Они смогут максимально проявлять свои способности, трудолюбие.

Каждый руководитель использует типичную для него систему приемов воздействия  на подчиненных. Варианты описаний стилей руководства общеизвестны. Однако значительно  меньше исследований было проведено  о влиянии на характер подчиненных  того или иного стиля руководства, о проблеме так называемой акцентуации характера.

Психологический словарь определяет акцентуацию характера как  чрезмерное усиление отдельных черт характера под влиянием психогенных воздействий: нервно-психических нагрузок, переживаний, тяжелых условий работы, непонимания и т.п. Социально-психологической компетентностью разные руководители обладают в различной степени. Природа социально-психологической компетентности своими корнями уходит в способности к эмпатии, к рефлексии, к умению ориентироваться в социальных ситуациях, правильно определять эмоциональные состояния других людей и т.п.

Полное или частичное отсутствие социально-психологической компетентности руководителя зачастую совпадает с  профессиональной некомпетентностью  и тогда через 6 - 8 лет все подчиненные могут быть отнесены к одной из следующих групп: