Четырехслойная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке

4% дисперсии оценок использования  зависимых вознаграждений.

Все предполагавшиеся пути между психологическим климатом и характеристиками работы

оказались статистически  значимыми (p < 0.01). Получили подтверждение обе предполагавшиеся

предпосылки конкретности работы, объяснявшие более 40% ее дисперсии (R 2 = 0.43). Если

ролевой конфликт оказывает  негативное влияние на конкретность работы (β = -0.36), то поддержка

руководителя - позитивное (β = 0.48). Результаты показывают, что трудность работы также

напрямую зависит от воспринимаемой работником поддержки со стороны  руководителя и от

ролевого конфликта, которые  вместе объясняют 88% дисперсии оценок трудности работы. И снова

направление этих связей совпадает  с прогнозировавшимся: как ролевой конфликт, так и поддержка

руководителя оказывают  прямое позитивное влияние на трудность  работы (β = 0.40 и β = 0.39

соответственно).

Предполагавшиеся взаимосвязи  между контекстом работы и переменными  психологического

климата также получили подтверждение. Уровень информирования в организации  оказывает

прямое позитивное влияние  на поддержку руководителя (β = 0.22), а  конфликт организационных

целей - негативное (β = -0.40). Обе предпосылки объясняют более двух третей дисперсии оценок

поддержки руководителя (R 2 - 0.69). В дополнение к ожидавшемуся прямому позитивному

влиянию конфликта организационных  целей на ролевой конфликт (β = 0.92) был получен

неожиданный результат: уровень  информирования в организации не уменьшал, а увеличивал

степень ролевого конфликта (β = 0.41). При прогнозировании последствий  мы везде опирались на

рассмотрение простых  взаимосвязей между той или иной предпосылкой и ее последствием (в

данном случае уровнем  информирования и ролевым конфликтом) без учета ее взаимодействия с

другими предпосылками (здесь - с конфликтом организационных целей). Однако, как оказалось,

уровень информирования, имевший  негативную корреляцию с ролевым  конфликтом (см. табл. 3),

обнаружил позитивный регрессионный  коэффициент после включения  в регрессионное уравнение

другой независимой переменной (конфликта организационных целей). Это говорит о

существовании подавляющего эффекта [18], при котором другая независимая  переменная в

уравнении "подавляет" часть дисперсии в оценках  уровня информирования, не связанной  с

ролевым конфликтом. С учетом сказанного наш результат можно  интерпретировать таким

образом, что уровень информирования усиливает ролевой конфликт при  увеличении конфликта

организационных целей и  ослабляет - при его уменьшении, а  это не противоречит здравому

смыслу. Конфликт организационных  целей и уровень информирования вместе объясняют 41%

дисперсии оценок ролевого конфликта.

Чтобы изолировать влияние  на преданность организации предполагавшихся предпосылок, в

исследовании контролировались возможные влияния образования, возраста, трудового стажа,

профессионально-должностного статуса и уровня зарплаты. Для  выяснения того, оказывали ли эти

контролируемые переменные значимое влияние, осуществлялся новый  процесс моделирования с

включением в него названных  переменных. Была обнаружена статистически  значимая негативная

связь между длительностью  работы в организации и преданностью организации (p < 0.05). В целях

проверки, не улучшит ли первоначальную мо-

стр. 54

дель введение в ее состав контролируемых переменных, запускались повторные процессы

построения моделей с  последовательным ограничением путей  от этих переменных к преданности,

вес которых равен 0. Сравнение этих вложенных моделей на основе разностей хи-квадратов

показало, что они незначимо  различались, вследствие чего была оставлена  более экономичная

первоначальная модель.

ОБСУЖДЕНИЕ

Несмотря на то что в настоящем исследовании не рассматривался весь конструкт преданности

организации, его объектом выступал один из значимых ее компонентов - аффективная

преданность, хорошо валидизированный конструкт, важный и надежный предиктор абсентеизма,

текучести, продуктивности и организационного гражданского поведения. В отличие от Райта и

Рорбафа [35], наше исследование проводилось: (а) на более разнородной по составу выборке

(работниках организаций  с различными формами собственности  и видами деятельности); (б) с

включением дополнительной предпосылки аффективной преданности (уровня информирования в

организации) и (в) с использованием 9-пунктового Опросника преданности  организации (у Райта и

Рорбаха - 3-пунктовая шкала).

Проверяемая четырехслойная модель получила подтверждение в  результатах опроса 198

работников 10 организаций  Санкт-Петербурга. В частности, переменными  контекста работы, ее

характеристик, психологического климата и трудового стимулирования объяснялось около 50%

дисперсии оценок аффективной  преданности (R 2 = 0.48); хорошее качество полученной модели

подтверждали результаты проверочных тестов.

Согласно результатам, наибольшее прямое влияние на преданность работников своим

организациям оказывают  зависимые вознаграждения и конкретность работы. На этот факт следует

обратить внимание руководителям  высокого ранга, ответственным за распределение  ресурсов в

системах управления персоналом. Как следует из полученных нами данных, обеспечение

возможностей профессионального  роста не слишком привязывает  работников к своим

организациям, однако этот факт требует перепроверки, так как на результатах могли сказаться

недостаточная дифференцирующая способность шкал, измеряющих возможности

профессионального роста, и  использование зависимых вознаграждений. Далее, наиболее важное

непрямое влияние на преданность  оказывают поддержка руководителя и ролевой конфликт.

Поддержка руководителя влияет на характеристики работы и использование  трудового

стимулирования, за исключением  зависимых вознаграждений. На наш  взгляд, последнее

объясняется спецификой российских организаций, где непосредственные руководители реже, чем

их зарубежные коллеги, контролируют и оценивают эффективность работы своих подчиненных.

Еще большее влияние на применение трудового стимулирования оказывает уровень

информирования в организации. Это подчеркивает важную роль прозрачности целей, задач и

политики организации  в формировании преданности работников. В свою очередь, конфликт

организационных целей ослабляет  позитивное влияние поддержки руководителя и усиливает

ролевой конфликт. Как выяснилось, он также взаимодействует с уровнем  информирования,

который может усиливать  ролевой конфликт при увеличении конфликта организационных целей  и

ослаблять - при его уменьшении.

На фоне практического  отсутствия влияния демографических  характеристик на преданность

работников обращает на себя внимание обнаружившаяся значимая негативная связь аффективной

преданности с длительностью  работы в организации. Этот факт противоречит результатам

зарубежных исследований, в которых такая связь, как  правило, оказывается позитивной. При  этом

средние оценки преданности  в нашем исследовании практически  не отличались от оценок

исследования Райта и  Рорбафа (превышали середину шкалы на 8 и 16% соответственно).

Требуются дополнительные исследования, чтобы ответить на вопросы о том, говорит ли это о

неоправданно высоких  ожиданиях приходящих в российские организации новых работников,

которые впоследствии неизбежно  оборачиваются разочарованием и  снижением преданности; или о

том, что российские организации  не прилагают усилий по увеличению преданности своих

работников; или, может быть, это всего лишь артефакт данного  исследования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проверявшаяся четырехслойная модель предпосылок преданности  работников своим

организациям представляет собой лишь один из возможных вариантов. Она не предлагает

исчерпывающего набора предпосылок (позволяет объяснить не более  половины дисперсии оценок

преданности). Тем не менее, на наш взгляд, такая модель обладает определенной теоретической и

практической ценностью, в частности не только оперирует  небольшим набором достаточно

надежных и хорошо проверенных  организационных факторов, но и учитывает  их прямое и

опосредствованное влияние  на преданность работников. Она говорит  о невысокой эффективности

попыток усиления преданности  как при условии увеличения кон-

стр. 55

кретности и трудности работы при слабой поддержке работника со стороны руководителя, так и в

том случае, если характер его  обязанностей, поручаемые ему задачи провоцируют возникновение

свою очередь, поддержка  руководителя не будет достаточно эффективной  в ситуации конфликта

организационных целей.

Как отмечалось, в России практически отсутствуют надежные и валидные инструменты измерения

преданности организациям, а также ее предпосылок. Отечественная  литература в этой области

скудна и зачастую носит спекулятивный характер из-за отсутствия эмпирических исследований.

Вместе с тем существующий интерес к проблеме преданности  работников (часто называемой в

отечественной литературе "лояльностью") создает благодатную почву для  исследований

российских психологов. В  статистическом анализе результатов  таких исследований широко

используются процедуры  структурного моделирования (structural equation modeling, SEM). Этот

метод, сочетающий элементы факторного и путевого (регрессионного) анализа, приобрел столь

высокую популярность в социальных исследованиях, что с начала 90-х  гг. стал выходить

соответствующий специализированный журнал. Распространенная в России программа

SATISTICA содержит модуль  структурного моделирования SEPATH, а свободные версии широко

использующейся в зарубежных психологических исследованиях  программы LISREL доступны в

Интернете. Невзирая на его ограничения (как, впрочем, и любого статистического метода),

например необходимость предварительного теоретического и эмпирического обоснования

причинно-следственных взаимосвязей, он оказывается чрезвычайно полезен именно там, где

появляется необходимость  в моделировании сложных взаимосвязей предпосылок или причин

возникновения психологических  феноменов, таких, как преданность  работников своим

организациям.

П РИ ЛО ЖЕ НИ Е

З в・ с・ м・ яп・ р・ м・ н・ а・ 

П е・ а・ н・ с・ ьо・ г・ н・ з・ ц・ и・(а ф・ к・ и・ н・ яа

* Я готов многим пожертвовать  ради благополучия этой организации*

* У меня такое ощущение, что эта организация будто  создана для меня*

* Я бы согласился почти  на любую должность, чтобы только  работать в этой организации*

* Я нахожу, что мои ценности  и ценности этой организации  очень похожи*

* Я испытываю гордость, когда говорю другим, что я  работаю в этой организации*

* Эта организация вдохновляет  меня демонстрировать в работе  лучшее, на что я способен*

* Я очень рад, что  выбрал именно эту организацию,  а не какую-нибудь из тех,  которые я

рассматривал, когда искал  себе работу*

* Меня глубоко волнует  доброе имя этой организации*

* По мне это лучшая  из всех организаций, в которых  стоит работать*

П е・ п・ с・ л・ и・ Х р・ к・ е・ и・ т・ к・ ・ р б・ т・ ・:

К н・ р・ т・ о・ т・ ・ р б・ т・ ы

* Мои обязанности в  работе очень четки и конкретны*

* Я отчетливо представляю,  какие из моих рабочих функций  более важны, а какие менее*

* Я точно знаю, что мне  следует делать в моей работе*

Т у・ н・ с・ ьр・ б・ т・ ы

* Задачи, которые приходится  решать в моей работе, требуют  больших усилий*

* Для успешного выполнения  такой работы, как моя, необходима  высокая степень знаний и

умений*

* Такого рода работа, как  моя, требует ежедневной самоотдачи*

* Моя работа держит  меня в постоянном напряжении

* Моя работа легкая

Т у・ о・ о・ ・ с и・ у・ и・ о・ а・ и・ ・:

З в・ с・ м・ ев・ з・ а・ р・ ж・ е・ и・ 

* Если я буду успешнее  справляться со своими задачами, это увеличит мои шансы на  повышение

зарплаты*

* Выполнение всех требований  к моей работе мало влияет  на мои шансы на продвижение*

* Когда я улучшаю свои  результаты, мои достижения получают  одобрение со стороны начальства

* В нашем подразделении  за хорошо выполненную работу  выплачивались денежные премии

В з・ о・ н・ с・ ип・ о・ е・ с・ о・ а・ ь・ о・ ор・ с・ а・ * Эта организация заботится о профессиональном росте своих работников*

* Работники этой организации  не получают помощи в совершенствовании  важных

профессиональных умений*

* В этой организации  предоставляются реальные возможности  для профессионального обучения

стр. 56

П и・ о・ о・ и・ е・ к・ йк・ и・ а・ ・:

Р л・ в・ йк・ н・ л・ к・ т

* Чтобы удовлетворить  своей работой одних, я вынужден  вступать в противоречие с  интересами

других

* Среди моих функциональных  обязанностей есть такие, которые  невозможно выполнять на

должном уровне без ущерба другим функциональным обязанностям*

* Расставляя для себя  приоритеты в работе, мне приходится  сталкиваться с необходимостью

совмещать несовместимые  вещи

* Для достижения одних  важных целей в своей работе  я вынужден жертвовать другими,  не менее