Конфликты и пути их разрешения

Анализ конфликтных ситуаций, связанных с психологическими особенностями людей, особенно ярко высвечивает специфику педагогических конфликтов, конфликтов между обучающим и обучаемым. «Инструмент» педагога – его собственная личность, и этот «инструмент» всегда должен быть настроен на ученика. Учитель обязан быть требовательным и терпимым, принципиальным и гибким, объективным и доброжелательным. Ответственность за негативные последствия конфликтов лежит на педагоге. Безусловное уважение к личности ученика, адекватный уровень самоуважения, самоанализ и самоконтроль – необходимые предпосылки формирования навыков эффективного конфликтного поведения педагога.

Потенциально конфликтогенные педагогические ситуации. М.М. Рыбакова выделяет три типа таких ситуаций:

• конфликты деятельности, возникающие в связи с выполнением учебных заданий, успеваемостью, внеучебной деятельностью;
• конфликты поведения (поступков), возникающие из-за на рушения учащимися правил поведения на занятиях, а также вне учебного заведения;

конфликты отношений, возникающие в сфере эмоционально–личностных отношений учащихся и преподавателей в сфере их общения в процессе педагогической деятельности. 
3. Управление конфликтами

Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, каждая сторона, как правило, делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управлять конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на возникновение последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль. Это особенно важно при педагогических конфликтах, так как они всегда имеют воспитательное значение.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителями и подчиненными, преподавателями и студентами разрушает так называемый «синдром покорности» – страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения «старших».
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представления о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как отрицательной.
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с другой стороной, препятствующее достижению общих целей.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, снижение мотивации учебной деятельности (у учащихся).

Различают организационные (административные) и межличностные способы управления конфликтами.

К организационным методам относятся:

1. Четкая формулировка требований. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, – разъяснение требований к результатам деятельности каждого конкретного человека и группы в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения заданий.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как каждый знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у участников совместной деятельности есть разногласия по какому-либо во просу, связанному с решением учебной или производственной задачи, они могут обратиться к «третейскому судье» – их общему руководителю.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех членов организации о ее политике, стратегии, перспективах, состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества, формулировка делового «кредо» организации. Например, в одном из российских медицинских колледжей оно сформулировано так: «Мы учимся милосердию». Осознание «социальной миссии» сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей и ценностей позволяет людям понять, как следует вести себя в конфликтных ситуациях, чтобы превратить их в функциональные.
4. Система поощрений. Установление четких, объективных критериев оценки результатов труда, снижающих вероятность возникновения чувства несправедливости, обиды. Разработка системы поощрений, исключающей столкновение интересов отдельных сотрудников и подразделений.

Известны 5 основных межличностных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

1. Уклонение. Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.
2. Сглаживание. Этот стиль основывается на тезисах «Не стоит раскачивать лодку», «Давайте жить дружно». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными.
3. Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало; его не интересует мнение других. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Главный недостаток использования руководителем этой стратегии – подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через некоторое время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми» решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась не решенной породившая его проблема.
5. Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.

Правила разрешения конфликта:

1. Выявить предмет и источник конфликта. Часто бывает подмена предмета в процессе конфликта.
2. Не расширять предмет конфликта, сокращать число претензий, особенно эмоционального характера. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах отношений – надо выяснить главную, которая является стержнем конфликта: взаимная неприязнь, деловое соперничество или просто зависть.
3. Надо знать, как развивается конфликт. Он проходит три стадии: возникновение напряженности в отношениях – предвестник конфликта; взаимная неприязнь выходит наружу, начинаются стычки, прекращаются личные отношения; разрешение конфликта.
4. Необходимо внимательное отношение к обеим конфликтующим сторонам – «инициатору» и «обвиняемому». Надо выяснить, чего добивается инициатор конфликта – его цели: деловые, самоутверждение, амбиции, стремление унизить другого человека и т.д. Инициатор конфликта должен предложить позитивное решение, а не только наказующее.
5. Нужна правильная оценка обеих сторон. Надо знать психологические механизмы оценки (о чем мы писали выше). В конфликте не должно быть победителей, чтобы конфликт не развился дальше.
6. Нельзя переоценивать заслуги одних и недооценивать заслуги других. Нельзя одних все время поощрять, других наказывать, а третьих просто не замечать.
7. Особое внимание надо проявлять к конфликтным личностям. В каждом коллективе есть своя «баба–яга», но нужно не давать расцвести пышным цветом ее злому началу.

Бывает четыре типа конфликтных личностей.

Демонстративный – чаще всего это холерики и сангвиники, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях, для них конфликт, как для рыбы вода, это жизнь, среда существования. Они любят все время быть на виду, имеют завышенную самооценку.

Ригидный (косный) – люди этого типа не умеют перестраиваться, то есть учитывать в своем поведении изменения ситуации и обстоятельств, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих. Они честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность.

Педант – личность «сверхточного» типа, которая всегда пунктуальна, придирчива, занудна, хоть и исполнительна, отталкивает людей от себя.

Бесконфликтный – личность, сознательно уходящая, убегающая от конфликта, перекладывающая ответственность в принятии решения на других (руководитель на своего заместителя), беспринципная. Между тем конфликт нарастает, как снежный ком, и обрушивается на такую личность. Особенно это болезненно и чревато негативными последствиями, если такой тип личности у руководителя.

8. Надо помнить, что каждый человек – индивидуальность, и уметь принять точку зрения другого, а не расценивать все «со своей колокольни».
9. Чем ближе отношения, тем сложнее в конфликтной ситуации. Особенно это проявляется в группе. Не заводите сугубо личных привязанностей в коллективе, которым руководите.
10. Не пытайтесь полностью переделывать, перевоспитывать другого, это неблагодарное занятие. Лучше займитесь самовоспитанием и психологическим анализом своего поведения.
11. Помните, что в группе объединяются мужчины и женщины, которые имеют свои чисто мужские и женские особенности психологии. У женщин своя, женская логика, которая отличается интуитивностью, ситуативностью и ассоциативностью. Мужчины же предпочитают точный расчет, сопоставление фактов, логический анализ и рациональный подход. Черты женского характера – мягкость, доброта, слабость, высокая чувствительность, эмоциональность, а у настоящего мужчины в характере преобладают самостоятельность, надежность, смелость, склонность к риску, твердость. Мужчины и женщины по-разному чувствительны к своей индивидуальности. Женщине нравится положительная оценка ее внешности (включая и одежду), эмоциональности, женственности. Женщины очень чувствительны к тону разговора и манере поведения людей. Мужчины ценят в себе деловые качества, интеллект, способность принимать оригинальные решения, надежность и мужественность.
12. Необходимо накапливать «багаж» положительных знаний о другом человеке, а не усиливать отрицательную доминанту, все время ее подпитывая воспоминаниями об отрицательных качествах и поступках.
13. В социальной группе необходимо следить за прохождением информации по возможности без искажения. Рождение слухов всегда будоражит людей и вызывает ненужные столкновения. Если к человеку есть претензии, лучше всего наедине спокойно с ним поговорить и все выяснить, прежде чем выносить на общее собрание. Самое положительное отношение людей – к публичной похвале, самое отрицательное – к публичному пропозированию.

Надо очень внимательно следить за тоном и формой разговора с человеком, стараться избегать категоричного тона и резкой формы, уметь располагать к себе людей. 
Опираясь на исследования психологов, особенно такого специалиста по общению, как Дейл Карнеги, можно дать несколько советов об умении располагать к себе людей.

1. Проявляйте искренний интерес и внимание к другим людям. Вникайте во все.
2. Будьте приветливы, доброжелательны, создавайте благоприятную атмосферу.
3. Запоминайте имя человека и все, что можно о нем знать (его семейное положение, слабости, хобби и т. д.).
4. Умейте терпеливо слушать других. Проявляйте внимание и сочувствие при слушании.
5. Никогда не унижайте человека, даже если он не прав и оказался побежденным в споре.
6. Дайте человеку почувствовать его значимость, подчеркните его компетентность, поощряйте, применяйте похвалу.
7. Начинайте с искреннего признания достоинства человека.
8. Обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме.
9. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках.
10. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания.
11. Дайте возможность человеку спасти свое лицо.
12. Хвалите человека за каждый, даже скромный, успех и будьте при этом искренни.
13. Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостатки, которые Вы хотите в человеке исправить, выглядели легко исправимыми, а дело, которым Вы хотите его увлечь, легко выполнимым.
14. Делайте так, чтобы людям было приятно исполнять то, что Вы хотите.
15. Спора лучше избегать, но уж если Вы в него вовлечены, то придерживайтесь определенных правил: