Взаимоотношения руководителя
с подчиненных, психологический
климат коллектива, результаты работы
коллектива зависят от стиля управления,
реализуемого руководителем.
Выделяют следующие
стили управления.
- Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений (“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат (“подхалимы”, “козлы отпущения”, интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
- Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным,
т. к. он обеспечивает высокую вероятность
правильных взвешенных решений, высокие
производственные результаты труда, инициативу,
активность сотрудников, удовлетворенность
людей своей работой и членством в коллективе,
благоприятный психологический климат
и сплоченность коллектива. Однако реализация
демократического стиля возможна при
высоких интеллектуальных, организаторских,
психологически-коммуникативных способностях
руководителя.
- Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
- Непоследовательный стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
- Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.
Критерии эффективности
руководства
Критерием эффективности
руководства является степень авторитета
руководителя. Выделяют три формы
авторитета руководителя:
- формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из: морального и функционального авторитета.
- Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя.
- Функциональный авторитет определяется:
- компетентностью руководителя;
- его деловыми качествами;
- его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.
Результатом эффективной
работы руководителя является состояние,
когда каждый член коллектива предъявляет к себе требования на фоне общего
сознательного принятия определенных
ценностей, задач. Задача руководителя
– эффективное использование собственных,
индивидуальных и групповых ресурсов.
От руководителя ждут положительных усилий
по социально- психологическому формированию
трудового коллектива из определенной
совокупности работающих индивидов.
3.Теории организационной
культуры
Несмотря на свою столь
обширную и продолжительную историю
развития, применительно к организации
понятие культуры стало примеряться сравнительно недавно, не более
60-70 лет тому назад. И поводом для его использования
в этой сфере послужили результаты, полученные
специалистами по управлению, учеными-психологами,
социологами, и представителями других
научных дисциплин в ходе различных экспериментов
и фундаментальных теоретических исследований,
выполненных в области социальных отношений
в XX столетии.
Во второй
половине прошлого века понятие
организационной культуры прочно
вошло в лексикон руководителей
организаций. Одни видели в ней причину
своих неудач при внедрении нововведений,
другие объясняли принципиальную невозможность
управления любой организацией в полном
объеме, третьи пытались использовать
культуру как неисчерпаемый источник
ресурсов. Уже с середины 30-х годов ХХ века
начали распространяться различные теории
о сущности культуры организации, а в настоящее
время интерес к концепции культуры организации
еще более вырос, причем во многих областях
науки. На наш взгляд, причина этого заключается
в наличии, по выражению философа А.С. Арсеньева,
«конвергенции, сближения или схождения
всех учений и представлений» людей об
организации.
Впрочем, большинство
ключевых вопросов, связанных с
организационной культурой, сами
по себе новыми не являются.
На это указывает довольно большой
объем публикаций, из которых, однако лишь
малая часть имеет сугубо научный аспект.
Также существуют различные предметные
исследования, практические руководства
для анализа подходов к организационной
культуре, изложение моделей поведения
и т.п. За последние десятилетия смесь
этих довольно разноплановых теорий и
методологий была собрана в одно емкое
и универсальное понятие «организационная
культура».
По одной из версий понятие
«организационная культура» было
введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем
Центрального института труда при ВЦСПС
СССР, А. Гастевым, который высказывался,
что «культура производительности человека
является предпосылкой его трудовой культуры».
Через несколько лет, Э. Мэйо, осмысливая
итоги экспериментов, проведенных под
его руководством в Western Electric, убедился
в том, что, наряду с организационно-экономическими,
на служебное поведение работников оказывают
иные, не физические факторы. Этот эксперимент
проводился в четыре этапа с 1927 по 1932 гг.
и имел целью выяснение влияния на производительность
труда самых разных факторов. Уже после
первых двух этапов встал вопрос о несостоятельности
некоторых посылок «классической» теории
менеджмента. Как выяснилось, «культура
фабрики», а в те времена в ходу было такое
ее наименование, обладает безусловным
влиянием на производительность труда.
Выводы Э. Мэйо о необходимости развития
«чувства групповой сопричастности» на
основе разделяемых ценностей явились
первым импульсом для дальнейшего изучения
потребностей и поведения работников
с точки зрения культуры их организации.
Теоретическое и концептуальное
осмысление понятия культуры организации продолжилось
с конца 30-х гг. в трудах Ч. Барнарда и Г.
Саймона, которые во многом предвосхитили
в понятии «организационная мораль» основные
черты понятия «организационная культура».
Затем группа американских специалистов,
работавшая в 1949-1950 гг. в Японии на примере
целого ряда предприятий доказала высочайшую
эффективность философии «менеджмента
сотрудничества», концептуальные основы
которой были разработаны У. Демингом.
Эмпирическое изучение организационной
культуры впервые было проведено на некоторых
средних и крупных предприятиях США и
Канады в 50-х гг. прошедшего столетия американским
ученым М. Далтоном. Он провёл исследования
на предмет изучения естественного возникновения
культур и субкультур, исходя из разных
потребностей работников, и обобщил результаты
своих исследований в книге «Человек,
который управляет». Практически одновременно
с Далтоном, но независимо от него, группа
английских социологов из Тавистокского
института провела достаточно детальное
исследование организаций как культурных
систем. Результаты обоих исследований
подтвердили существование внутри организаций
особой субстанциональной сущности, влияющей
на мотивацию работников. Далее на первое
место вышла проблема идентификации этой
сущности и изучения ее составляющих.
В конце 1960 годов в США публикуется
ряд трудов, например Д. Хэмптона,
Х. Трайса, в которых уже не
рассматривается признанный факт
существования культуры в организациях,
а уделяется внимание разнообразным
принятым традициям, обрядам и ритуалам. То есть ученые начинают
выявлять и оценивать значение пока внешних
признаков культуры. Однако, самого факта
существования культуры организации и
определения ее признаков культуры явно
недостаточно для того, чтобы привлечь
внимание широких управленческих кругов.
Им необходимо было показать зависимость
между успехом компании и ее организационной
культурой.
В начале 80-х годов в ряде
исследований У. Оучи, Т. Питерса
и Р. Уотермена-мл., Т. Дила и А. Кеннеди на примере крупнейших
корпораций США были убедительно продемонстрированы
преимущества компаний с сильной идеологией.
Все это резко повысило интерес к проблеме
организационной культуры.
В это время в мире, согласно
исследованию, проведённому институтом
Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные
ценности, как «дисциплина, послушание,
иерархия, достижения, карьера, достаточность,
власть, централизация». Им на смену приходят
другие – «самоопределение, участие, коллектив,
ориентирование на потребности, раскрытие
личности, творчество, способность идти
на компромиссы, децентрализация».
Под новые ценности надо подводить
и новую теоретическую базу. Поэтому
в середине 80-х годов появляются
первые серьезные научные труды,
посвященные организационной культуре. Так как культура организации
является «сложносоставной» дисциплиной,
действующей на стыке теории управления,
социологии и психологии организаций
и ряда других дисциплин, то основоположника
нового подхода назвать сложно, но чаще
всего им считается выдающийся ученый
Т. Парсонс. В описании организации как
социальной системы Т. Парсонс указывает,
что существует «культурная система, представляющая
собой символически организованные образцы,
основанные на способности человека говорить
и передавать опыт негенетическим путем».
Особенностью культурных систем, по Т.
Парсонсу, выступает также и то, что они
не создаются одним человеком и поэтому
не могут быть поняты на индивидуальном
уровне.
Однако Т. Парсонс предложил
хоть и точную, но достаточную
сложную для большинства менеджеров-практиков
теорию, поэтому большее распространение
получил вышедший в начале 90-х годов труд
Э. Шейна «Организационная культура и
лидерство». Э. Шейн, являясь, в том числе
практикующим консультантом по управлению,
смог совместить в своей работе теорию
и практику и предложил собственную методику
исследования. Именно труд Шейна, ставший
на сегодняшний день классическим в области
организационной культуры обратил внимание
широких слоев управленцев на культуру
своих организаций.
По мнению О. Родина, кроме
этого, существовало еще несколько причин
популярности темы организационной культуры
на Западе. У Америки появился конкурент
в лице страны с культурой противоположной
западному типу – Японии. После бурного
роста экономики в 80-е годы в Америке наступил
кризис и теоретики менеджмента обратили
внимание на культуру японских фирм. Они
увидели в ней то объединяющее начало,
которое способно интегрировать интересы
самых разных работников, идейно сплачивать
менеджеров и рабочих, а в конечном итоге
способствовать росту производительности
труда и экономической эффективности
компании.
Несостоятельность традиционного
рационально-бюрократического подхода
к организации, как полагает
О. Родин, стала очевидной примерно
в то же время. Бизнес оказался перед выбором достойного
ответа на вызов внешней и внутренней
среды, проявившийся в растущем стремлении
людей получать от работы, где они проводят
значительную часть своего времени, нечто
большее, чем просто зарплату. Время, когда
труд был лишь средством выживания, в развитых
странах уже прошло. В результате оказались
востребованными остальные жизненно важные
функции работы, связанные с реализацией
множества человеческих потребностей
высшего порядка. Концепция культуры организации
оказалась здесь как нельзя кстати.
Может сложиться мнение, что проблемы
культуры организации стояли
только на Западе, в то время
как в СССР никто об этом
даже не задумывался. В нашей
стране проблемам организационной
культуры уделялось не меньше
внимания, хотя в силу понятных причин советские методики
не могли открыто использоваться за рубежом
и обрести там популярность.
В период с 20-х годов до
начала перестройки нашей стране
было выпущено множество книг
в рамках научной организации
труда, посвященных советской формулировке организационной
культуры – «культуре производства и
труда» и «качеству трудовой жизни». В
данных работах подробно изучалось влияние
на производительную работу таких факторов,
как идеология, психологический климат,
воздействие коллектива на личность, роль
лидерства и прочее, что мы сегодня уверенно
относим к области организационной культуры.
Недостатками того периода было
то, что работы во многом идеологизированы
и опирались на вненаучную
аргументацию. Впрочем, специалисты
до сих пор пользуются выводами, которые
сделали в своих трудах В. Ольшанский,
А. Алексеев, С. Белановский и др. Многое
из работ того времени актуально и поныне,
более того, является уникальным пособием
при решении проблем культуры именно отечественных
предприятий. Успешные руководители современных
российских предприятий вместо слепого
копирования западных методик, все чаще
обращаются к гигантской базе знаний,
накопленных в советские годы. Ведь большинство
работников, особенно в промышленности,
выросли в условиях социалистической
экономики и обладают соответствующей
индивидуальной культурой. Таких размахов
халатности, воровства и алкоголизма,
какие, к сожалению, еще встречаются у
нас в стране, западные теоретики не предусматривали.
Различные справочники «советских руководителей»
и мастеров дают подчас удивительно меткие
советы в отношении культуры наших предприятий
и организаций.