Критерии отбора методов оценки для принятия решения о найме

К внешним источникам подбора  персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. «Внешние источники персонала представлены на таблице 2.

Таблица 2 - Основные внешние источники подбора персонала

Сравнение способов привлечения  кандидатов позволяет выделить их достоинства  и недостатки. Большинство организаций  сочетают применение внутреннего и  внешнего методов привлечения людей  на вакантные должности.

Таблица 3 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала [8, с. 30]

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть  заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство  предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии. Этапы процесса отбора и оценки представлены на рисунке 4 [10, с. 118].

Рисунок 4 - Этапы процесса отбора и оценки персонала

Дадим краткую характеристику представленных этапов.

Ступень 1. Предварительная  отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид  и определяющие личностные качества. Лучше провести предварительный  отсев по телефону - это даст в  «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного  интервью, куда могут войти  наиболее важные  моменты. Если же вакансия очень  массовая и идет непрерывный шквал  звонков, целесообразно воспользоваться  услугами call-центра, то есть на электронный  адрес компании будут приходить  заполненные анкеты и специалисты  службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается  довольно большое число кандидатов.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный  бланк анкеты. Количество пунктов  анкеты должно быть минимальным, и они  должны запрашивать информацию, более  всего выясняющую производительность будущей работы соискателя. Вопросы  анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека Иногда в некоторых крупных компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя  на предмет принятия на работу. Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы).

Ступень 4. Тестирование - это  источник информации, который может  дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные  ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические  особенности. Тестирование поможет  составить мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального  стиля деятельности [10, с. 34].

Ступень 5. Проверка отзывов  и рекомендаций. При подаче заявлений  о приеме на работу кандидаты могут  предоставить отзывы предыдущих начальников  и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может  стать одним из наиболее объективных  типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется  от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.

Ступень 7. Принятие решения  о приеме. Окончательное решение  о приеме выносит руководитель организации  на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может  вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем. После принятия руководителем  окончательного решения о замещении  должностей заключается трудовой договор  между кандидатом на вакантную должность  и организацией, оформляется приказ о приеме на работу [10, с. 45].

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала.

«Подбор -  это процесс  создания базы данных на работников необходимой  квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале» [2, с. 107]. В  процессе отбора происходит поиск  людей на определенные должности  с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных  должностей, видов деятельности под  известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Подбор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников. Другими словами  – подбор и отбор персонала  являются лишь частью работы любой  организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы  комплексных мероприятий в деятельности организации.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция  не только существенная, но и имеющая  далеко идущие последствия. В ее эффективности  заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и  конкретные индивиды. При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Приём на работу – ряд действий, предпринимаемых организацией для  привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, ею поставленных. Объективное  решение о выборе, в зависимости  от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его  профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный  отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Заключительной фазой поиска и отбора персонала является прием - это назначение или утверждение наиболее подходящего  кандидата на должность. После принятия решения о приеме на работу служба персонала должна юридически закрепить  те отношения, которые устанавливаются  между работником и организацией-работодателем: подготовить и подписать трудовой договор, издать приказ о зачислении на работу.

2. Методы оценки персонала при отборе и найме кандидатов на вакантные должности

Моргунов Е.Б. в своей работе отмечает, что «успех компании во многом зависит от профессионализма персонала, который в ней работает. Поэтому одной из первостепенных задач для любой серьезной организации становится найм квалифицированного персонала, обладающего необходимыми знаниями для развития бизнеса компании. Несомненно, что решающую роль в отборе квалифицированных кадров имеет оценка персонала. Для многих начинающих HR-специалистов одной из проблем является накопление базы методов и определения адекватных методик для оценки персонала на ту или иную должность» [19, с. 128].

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках  условно различают три группы методов:

• количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда;
• качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей;
• комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Отбор кандидатов на вакантную  должность осуществляется из числа  претендентов на вакантную должность  руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. В науке рассмотрены различные подходы к изучению требований к должности и кандидатам. В Великобритании и других европейских странах популярна схема экспертной оценки требований к кандидатам А. Роджера, которая называется «План семи точек». В нём выделяются следующие параметры для оценки: физическое состояние, достижения, общий интеллект, способности, интересы, характер, дополнительные условия. А.Я. Кибанов и И.Б. Дуракова используют методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: