Методики и техники работы с жалобами,сомнениями и возражениями клиентов

Сейчас более, чем когда-либо нашим организациям требуются люди, способные брать инициативу на себя и не бояться принимать решения  по удовлетворению запросов потребителей. Если мы просто попытаемся сохранить  существующее положение, степень неудовлетворенности  потребителей будет расти угрожающими  темпами.

Компании, занятые на строительстве  скоростных железных дорог, не станут поддерживать существующее положение. Пересечение голоса потребителя, пробивающегося наверх, и приказов руководства, спускающихся вниз, со всей очевидностью отражается в смелых планах компаний. Точно  так же, как несколько лет назад  авиалинии перехватили пассажирский бизнес у железных дорог, сейчас железнодорожные  компании стремятся вернуть себе былую славу. Они прислушались к  мнению потребителей и выяснили, что  те недовольны высокомерием персонала  авиалиний, отсутствием должного комфорта, задержками рейсов и мерами безопасности. Пассажиры жаловались на то, что  багаж доставляют не по назначению, что на дорогах, ведущих к аэропортам, всегда жуткие пробки. Высшее руководство  скоростных дорог не отпугнул старый аргумент, что конкурентную борьбу на транспорте выиграет тот, кто сможет предложить наивысшую скорость; железные дороги готовы сделать ставку на возникающую  потребность в улучшении комфорта, надежности и безопасности; на то, что  потребители захотят немного  пожертвовать скоростью ради вышеназванных  благ.

Большинство компаний устроены по пирамидальной  структуре. Это хорошо известная, проверенная  годами структура. На протяжении многих лет она оправдывала себя, обеспечивая  логические связи в корпоративных  организациях. Как и в военных  организациях, такая структура позволяла  спускать сверху вниз распоряжения, которые  выполнялись все увеличивающимся  числом подчиненных. Она гарантировала, что приказания будут выполнены.

На возражение можно реагировать  сразу же после того, как оно  высказано. Иногда возражение можно  предвидеть. Замечания, высказанные  ради шутки можно обойти с помощью  простой улыбки. Наиболее трудны те клиенты, которые отказывают, не выдвигая никаких возражений.

Причины возражений могут быть рациональные и эмоциональные:

Рациональные:

• непонимание преимуществ вашего продукта из-за недостатка информации или ошибочного понимания

• Клиент, считает, что потери будут больше, нежели выгода

Эмоциональные:

• сопротивление давлению продавца

• сопротивление изменениям

• демонстрация собственной значимости

• проявление враждебности

• желание приобрести больше уверенности перед совершением сделки

Возражение дает возможность:

• понять потребности и мотивы Клиента

• понять его отношение (установки)

• понять, какие стороны данного продукта встречают положительный прием, а какие – нет

• понять, в какой дополнительной информации нуждается Клиент

К числу типичных возражений, составляющих 20% от их общего числа, но применяемых  более, чем в 80% случаев относятся  возражения типа: «в другой раз», «нет надобности», «нужно подумать», «это слишком дорого», возражение против отдельных характеристик товара. Записывайте удачные варианты ответов.

Для одних людей важно проговорить  сомнения вслух, другие ищут ответы на свои вопросы внутри себя. Сомнения отражают борьбу мотивов, поэтому если Клиент высказывает их нам, то дает нам шанс повлиять на его решение. Например, на возражение «Я должен подумать…» можно предложить:

-Давайте подумаем вместе. О чем  бы вы хотели узнать поподробнее?

или

-Я вижу, что у вас возникли  некоторые сомнения. Возможно, я  смогу их развеять.

Чтобы "развеять" сомнения клиента, следует приводить доводы, помогающие "усилить" мотивы, способствующие заключению сделки.

В нашей стране сомнения зачастую высказываются в форме критических  замечаний. На самом же за ними скрывается желание Клиента получить больше информации о товаре. Очень важно  ответить на "скрытый" вопрос, стоящий  за сомнениями клиента.

Помните: Чем дороже товар, тем больше сомнений. Чем крупнее покупка, тем  интенсивнее «борьба желаний».

Строим свою аргументацию на потребностях клиента:

• Стимулировать Клиента рассказать о его интересах.

• Уточнить приоритеты в его интересах.

• Определить личные потребности, лежащие в его интересах.

• Подтвердить важность его интересов.

• Признать значимость его потребностей.

• Сообщить о взаимосвязи его интересов и ваших предложений.

• Показать, как ваши предложения работают на его интересы.

• Описать ситуацию, когда его интересы будут реализованы.

• Запросить мнение Клиента.

Непродуктивные тактики работы с возражениями:

Спор. Спорить с клиентом бесполезно, потому что у Клиента «своя  правда»: «Продавец действует в  своих интересах». Спор же заставляет его занять жесткую оборонительную позицию, поскольку «действие всегда равно противодействию». Спорящий клиент тратит все свои силы на отстаивание  собственной позиции, и у него просто не остается ресурсов для восприятия "чужеродной" информации.

Уход из ситуации. Продавец лишь заслышав нотки сомнения в голосе Клиента, прекращает всякую "активность". Сначала это дает Клиенту ощущение некоторой свободы и это на первом этапе работает на интересы продавца. Но вместе с тем длительное молчание может быть расценено Клиентом, как невозможность добавить "ничего хорошего" о продукте, а это  усиливает сомнение. Некоторые Клиенты  воспринимают молчаливое присутствие  продавца как давление и стараются  уйти, чтобы оградить себя от неприятных ощущений.

Оправдание. Иногда менеджеры боятся возражений. Этот страх проявляется  в неуверенной позе, не координированных жестах, заискивающихся интонациях. К  этой стратегии прибегают продавцы, не очень уверенные в себе или  достоинствах продукта. Нерешительность  и оправдывающиеся интонации  в голосе продавца резко снижают  значимость товара в глазах потребителя.

Работаем с возражениями:

• При появлении возражений оставайтесь позитивно настроенным. Появление возражений свидетельствует о том, что вас слушают и готовы купить, но пока еще у клиента остается ряд сомнений и требуется дополнительная информация.

• Преобразуйте контекст возражения из негативного в позитивный

• Не нужно пытаться одномоментно изменить точку зрения клиента. Достаточно представить ему иную точку зрения, а затем дать возможность свободного выбора. Давление чаще всего не приводит к положительным результатам.

• Не высказывайте сомнения в обоснованности возражений клиента

• Не перебивайте клиента, дайте ему возможность высказаться. Можно только задать ему уточняющий вопрос, который позволит ему посмотреть на ситуацию под другим углом зрения.

 

         Создание эффективной системы реагирования на жалобы

Начинать создание эффективной  системы реагирования на жалобы следует  с:

1. Оценки числа заказчиков, действительно недовольных обслуживанием, следует уточнить число поступающих жалоб, как и где они были заявлены (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа).
2. Оценки в целом и по сегментам, насколько были удовлетворены недовольные заказчики результатами использования существующих в вашей компании механизмов реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они получили). Также необходимо оценить последующее покупательское поведение как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще или не получил ответа. Просмотра действующей в компании системы реагирования на жалобы, систему обратной связи и соответствующие затраты, а также систему делегирования полномочий для решения проблем.
3. Оценки потенциальной выгоды, которую может дать эффективное реагирование. Исходя из того, что отдача может достигать 400% рентабельности. Каково может быть дополнительное число заказчиков, которые продолжат покупку продуктов компании благодаря грамотному реагированию на их жалобы.
4. Проектировки, в зависимости от величины потенциальной выгоды, новой системы, включающей организацию, обучение, профиль персонала, программы первого контакта по принципу «сделай это сейчас» и инфраструктуру взаимодействия. Сравнивания затрат с выгодами в терминах лояльности заказчиков, увеличения объемов совершаемых ими покупок, перекрестных продаж и т.п.
5. Разработки плана действий с тем, чтобы:
• Открыть каналы для коммуникации жалоб.
• Реагировать на жалобы немедленно.
• Усовершенствовать систему обратной связи.
• Отвечать на жалобы без промедления, соответствующим образом учитывая показатель затраты/эффективность.
• Измерять результаты, достигнутые за счет: усовершенствования системы обратной связи с заказчиком; роста уровня удовлетворенности вашими ответами на жалобы; роста объема продаж и укрепления репутации компании.

 

 

          Сделать так чтобы клиент обратился к тебе с жалобой

Заказчики, которые были недовольны, но не обращались с жалобой, скорее всего увеличат объем сделок с конкурентами компании. Эти заказчики, а также заказчики, которые уже  однажды подавали жалобу, но затем  оставили свои попытки, должны быть мотивированы к выражению своих чувств. Первым, наиболее очевидным шагом будет  принятие мер для того, чтобы заказчики  знали, куда адресовать свои жалобы и  чтобы соответствующая процедура  была максимально простой. Например, в одной крупной ресторанной  сети имя и телефон генерального директора напечатано на каждой салфетке. А если канал коммуникации доступен всем, и люди используют его, они  чувствуют, что их выслушивают и  принимают меры. Сеть ресторанов Mandarin, например, отказалась от системы измерения удовлетворенности заказчиков с помощью анкет и использует сейчас метод прямого воздействия с посетителями, когда возникшие проблемы разрешаются на месте. В другом случае General Electric организовала центр по приему телефонных сообщений от всех своих заказчиков. Благодаря тому, что заказчики получали ответы на свои вопросы, а их проблемы разрешались. Компания на каждые 10$, затраченных на такую систему получала дополнительно 17$ за счет увеличения объема продаж. Dell Computer обзванивает всех своих заказчиков через четыре месяца после совершенной ими покупки (500 тыс. звонков в год). Компания только разрешает проблемы заказчиков, но и старается превращать их в своеобразных «послов», действующих от ее имени.

В среднем «официальные»  жалобщики обычно уже дважды обращались к высшему руководству компании в надежде, что они будут услышаны. Они искренне хотят продолжать вести  дело с компанией, отсюда их настойчивые  попытки помочь разрешить то, что  является или воспринимается ими  как проблема. Они требуют принятия даже еще более быстрых и индивидуальных мер, чем другие. Жалоба, осуществленная по телефону, должна быть урегулирована  в течение 24 часов. Одна неделя –  норма для жалоб, поступающих  по почте. Что касается индивидуализации, то секрет здесь в том, что ожидания у заказчиков, чьи жалобы все-таки дошли до высшего руководства, достаточно различны. Результаты большинства исследований показывают, что рассерженные заказчики  подпадают под следующие категории: «Контролеры качества», «Резонеры», «Переговорщики», «Жертвы», «Фаны».

Несмотря на то, что соотношение  указанных категорий варьирует, необходимо помнить, что помимо умения хорошо слушать, читать и понимать, что означает написанное, а также  тон, которым излагается жалоба, используемый при этом лексикон, а в случае личного контакта – невербальное поведение, каждый тип жалобщиков ожидает  различную реакцию на свои жалобы:

• Контролеры качества хотят указать вам на недостатки в вашей работе с тем, чтобы вы могли принять меры по ее совершенствованию.
• Переговорщики хотят получить компенсацию за причиненный им ущерб.
• Жертвы ищут сочувствия.
• Резонеры желают получить ответы на свои вопросы.
• Фаны хотят, чтобы их похвальные отзывы получили широкую известность, а сами они оказались бы вовлеченными в этот процесс.

Неспособность признать реальность такой сегментации заказчиков отделами обслуживания вызывает у них чувство  разочарования, что чаще всего и  происходит. Среди многих обследованных  крупных компаний не оказалось ни одной, где бы уровень удовлетворенности  заказчиков после урегулирования их жалоб превышал бы 50%. В своих письменных ответах на жалобы большинство компаний использует стандартные образцы, из которых составляется текст «массового индивидуализированного» ответа. При  таком подходе описанный выше тип сегментации используется редко, а сам метод не обеспечивает требуемой  индивидуализации. Возьмем для примера  «контролера качества». Для того, чтобы его  или ее ублажить, в  ответе необходимо указать, какие меры были приняты компанией для усовершенствования качества обслуживания. Но так как  внедрить такие меры сразу же после  получения жалобы вряд ли возможно, более реалистичным было бы через  несколько месяцев направить  заказчику письмо, которое подтвердило  бы, что проблема действительно решена. Помимо такого шага компания могла  бы выслать заказчику приглашение  стать участником фокус-группы.

Сейчас отдел обслуживания покупателей находится на передовой  линии, где он занимается теми, кто  недоволен, разочарован или плохо  информирован. Но это неправильно, поскольку  действия осуществляются уже после  того, как покупатель оказался в  неприятной ситуации, что несколько  напоминает официанта, который предлагает вам обед после того, как “Титаник”  начинает тонуть. Вы высоко цените обслуживание, но в некоторых обстоятельствах  оно представляется несколько неуместным. Возможно, следует изменить распределение  ролей, сделав так, чтобы центр информации покупателей занимался предупреждением  проблем, которые могут возникнуть у покупателей, и тогда роль обслуживания приобретет новую важность. Центр  информации покупателей мог бы активно  привлекать покупателей, обеспечивать их удовлетворенность и быть лидирующим участком изменений в маркетинговых коммуникациях, о которых упоминалось выше.

Наконец, обратимся к случаю, когда компания никак не отреагировала  на жалобу клиента. Жалоба была озвучена на определенном уровне и была либо разрешена, либо, как это происходит в большинстве случаев, не дошла  до отдела обслуживания заказчиков и  не была зарегистрирована. В современном  бизнесе найдется немного вещей, которые могут оказаться более  опасными, чем потребитель, чья жалоба была оставлена без внимания, или, что еще хуже, отвергнута с порога. Неудовлетворенные клиенты мстительны и злопамятны. Каждый из них разделит свое возмущение в среднем с девятью  другими людьми, а 13% пожалуются более  чем 20-ти собеседникам. Если им когда-либо представится возможность сделать  ответную гадость разочаровавшей их компании, они ею обязательно воспользуются