Мотивация деятельности субъектов управления

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера  в увеличении или снижении собственности  предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это  параметры, на основании которых  измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная  стоимость компании). Во-вторых, это  определение доли участия менеджмента  компании в успехе или проигрыше  и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

Накопленный в производственной сфере опыт по вознаграждению труда  внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса этих наработок в действующие сегодня системы оплаты труда является измерение административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Рыночная стоимость легко определяется и сравнивается в настоящий момент, но сложно прогнозируется. Для того чтобы избежать ошибки — понести лишние затраты либо недооценить труд, собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженные показатели или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице представлена классификация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.

Таблица 1

 
Традиционный подход

Традиционный подход заключается  в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости  от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение  времени задач. Данный подход превалирует  на предприятиях с государственной  структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма  дополнительного стимулирования в  виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого  государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые  ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник  одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, конкретно отношения  «менеджер-собственник».

Оклад устанавливается в зависимости  от следующих параметров:

• квалификации;
• опыта работы на соответствующей должности;
• ответственности за подчиненных;
• сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую  систему (пользование служебным  автотранспортом, служебным мобильным  телефоном, социальной инфраструктурой  предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией  на производительность или результат

Основная задача данного подхода  — придать дополнительную мотивацию  руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).

 

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами  по продажам занятий, способствующих повышению  их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков  в общении с клиентами. При  задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, для измерения  результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их — от роста объема продаж до объема производства при  заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния  предприятия и не является непременным  условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность  работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает  прямое влияние и здесь все  находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать  воздействие сторонние или внешние  эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

 

 

 

 

2.2 Ориентация на стоимость бизнеса  (предприятия)

 

Данный подход на сегодняшний  день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях  применение этого метода привело  к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях —  к корпоративным скандалам и  банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости  компании.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

Опционы на акции. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка системы мотивации руководителей высшего звена ЗАО «Сибирская транспортная компания»

3.1 Краткая характеристика ЗАО  «Сибирская транспортная компания»  и структура управления

 

ЗАО «Сибирская Транспортная Компания» было создано 17 янв. 2002 г. с уставным капиталом 100 000 р., который состоит из ста штук обыкновенных акций. ЗАО «Сибирская Транспортная Компания» создано без ограничения срока его деятельности.

Основной  целью ЗАО «Сибирская Транспортная Компания» являются обеспечение  потребностей рынка в грузовых и  пассажирских перевозках, удовлетворение общественных потребностей в товарах  и услугах и максимальное получение  прибыли путем осуществления  своей деятельности.

На балансе  общества находятся 12 автомобилей грузоподъемностью  свыше 5 т, 15 автомобилей грузоподъемностью  до 5 т, 14 маршрутных такси, 4 пассажирских коммерческих автобуса и 16 легковых автомобилей (такси).

Численность сотрудников составляет 146 чел., в  т.ч. 77 водителей, 43 ремонтных рабочих и 26 сотрудников управления.

 

Организационная структура ЗАО «Сибирская Транспортная Компания» представлена на рис. 1.

Генеральный директор

Финансы

Гл. инженер

Маркетинг

Зам. ген. директора  по грузовым перевозкам

Цех № 1

Цех № 2

Цех № 3

Цех № 4

Рис. 1. Организационная  структура управления ЗАО «Сибирская Транспортная Компания»

Зам. ген. директора  по пассажирским перевозкам

Данная  система является многофункциональной  линейной системой управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Анализ системы мотивации  на предприятии

 

В ЗАО «Сибирская транспортная компания»  применяются система стимулирования руководящего состава. Для измерения  результатов применяются показатели, на которые оказывает влияние  руководитель.

          Мотивация главного инженера:

1.Увеличение объема производства на 10% с помощью улучшения процессов при 2.неизменной машинной мощности (вес 50%).

3.Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).

4.Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).

5.Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I кв.  выплачивается  вознаграждение в размере 12000 рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 — 50% от суммы 12000 рублей; пункта 2 и 3 — 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основной цели — увеличения объема производства.

Основным недостатком данного метода является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. При увеличении объема производства на 9%, а не на 10% не дает главному инженеру желаемых 50% премии.

 

          Мотивация заместителя генерального  директора по грузовым перевозкам

Задан один планируемый  показатель — увеличение объема прибыли за квартал с 300 тыс.руб. до 360 тыс. руб., на 20%. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.

По истечении I кв. заместителем генерального директора по грузовым перевозкам был достигнут объем прибыли по подразделению – 340 тыс.руб.

Были заданы следующие параметры:

2% — коэффициент вознаграждения;

20% — коэффициент штрафования;

5% — коэффициент дополнительного  стимулирования.

Так как 340 (факт) меньше 360 (плана), для определения премии был выбран коэффициент штрафования.

Премия = 340x2% — 20%x(360-340) = 2,8 тыс. руб.

В том случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Этапы разработки улучшений  в системе мотивации и внедрение

 

C целью  повышения качества работы и  заинтересованности руководителей  высшего звена, генеральный директор ЗАО «Сибирская транспортная компания» принял решение изменить систему оплаты труда руководителей. К таковым относятся: заместитель генерального директора по пассажирским перевозкам, заместитель генерального директора по грузовым перевозкам финансовый директор, главный инженер, руководитель маркетинговой службы. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации. 
По настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их. 

 
1. Определение основных задач  компании и целей системы вознаграждения. 
На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в ЗАО «Сибирская транспортная компания»   были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности заместителей генеральных директоров, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у руководителей заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

 

2. Определение  мотивационных факторов. Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается руководителю за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности руководителей (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.