Мотивация деятельности субъектов управления

 
              В ЗАО «Сибирская транспортная компания» переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный генеральным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада).         Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:  
- самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;

- признание в коллективе; 

- прозрачные перспективы карьерного роста;

- имя компании (соответственно, и ее стабильность).

 
        Отметим, что в ЗАО «Сибирская транспортная компания» ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге).  
 
3. Выбор инструментов (методов) формирования системы оплаты труда.Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации используется такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators). 
           После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех руководителей компании. На первом этапе реализации данной программы специалисты отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого руководителя.

      Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала разработали нормативные документы:

- положение об оплате труда;

- правила внутреннего трудового распорядка.

Следующим этапом стало внедрение  в компании новой системы мотивации – сначала в руководящем составе 1-го уровня, и только потом был пробный запуск на одном из цехов. Процесс включал несколько шагов (см. Рисунок).

                                Рисунок  2. Процесс запуска системы  мотивации

 

Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной системы у руководителей показало, что благодаря нововведениям улучшилось качество деятельности руководителей, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.  
                Чтобы сотрудники восприняли систему органично, была разработана особая программа подготовки руководителей к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации:  
- для чего проводятся изменения в оплате труда; 

- какого результата ожидает руководство компании; 

-какие новые стратегические цели ставит генеральный директор перед руководителями.

             Пилотный проект новой системы оплаты труда в ЗАО «Сибирская транспортная компания»  уже прошел стадию внедрения и достаточно успешно функционирует. В работу включена специально созданная экспертная группа, которая постоянно контролирует процесс и ежедневно обсуждает его результаты.  
Таким образом, генеральному директору ЗАО «Сибирская транспортная компания» совместно с работниками службы персонала удалось создать достаточно гибкую и динамичную премиальную систему, которая в случае изменения стратегии организации или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования.       

             Говоря о нематериальной мотивации руководителей, отметим, что благодаря наделению ключевых сотрудников ЗАО «Сибирская транспортная компания» максимальными полномочиями для выполнения поставленных задач, прозрачности деятельности компании, наличию возможности профессионального и личностного роста и развития каждого человека, созданию в коллективе атмосферы взаимоуважения и доверия резко возросла заинтересованность руководителей в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития предприятия.

 

 

 

 

 

Заключение

 

В условиях возрастающей конкуренции правильно  выстроенная система мотивации  может стать одним из конкурентных преимуществ компании. Мотивация  является механизмом, обеспечивающим достижение целей организации сотрудниками, каждый из которых в своей работе стремится к достижению личных целей.

Руководители  играют  в организации ряд разнообразных  ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли:

1. Роль по принятию решения.
2. Информационная роль.
3. Роль руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации.

На сегодняшний  день определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, приводит  к  созданию мотивационных систем, позволяющих  руководителям ориентироваться  в управлении компанией. Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров.

В контрольной работе рассмотрена система мотивации руководителей первого уровня в ЗАО «Сибирская транспортная компания».

В ЗАО «Сибирская транспортная компания»  применяются система стимулирования руководящего состава. Для измерения  результатов применяются показатели, на которые оказывает влияние  руководитель.

C целью повышения качества работы  и заинтересованности руководителей  высшего звена, генеральный директор  ЗАО «Сибирская транспортная  компания» принял решение изменить  систему оплаты труда руководителей. Для разработки мотивационного пакета в ЗАО «Сибирская транспортная компания»   были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности заместителей генеральных директоров, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у руководителей заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

       После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех руководителей компании. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого руководителя.

Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной  системы у руководителей показало, что благодаря нововведениям  улучшилось качество деятельности руководителей, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие  от прежней схемы оплаты труда, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

 

1.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2010. - №4. – С. 28 – 34.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр "Академия", 2010. – 620 с.

3. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 88-101.

4. .  Веснин В.Р. Менеджмент.: Учебник – М.: Проспект, 2010. – 375 с.

5. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика - СПб.: Питер, 2010. – 370 с.

6. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 91.

7. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб: 2009. – 120 с.

8. Горелов Н.А. Вознаграждение работника (компенсационный менеджмент). – Спб.: 2009. – 84 с.

9. Аширов А.Д. Трудовая мотивация. – М.: 2010. – 76 с.

10.Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методика, практика. – М.: 2009 – 114 с.