Оценка специалиста, при приеме на работу

 

МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)

 

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: Методы прикладных исследований в социологии и маркетинге

На тему:"Оценка специалиста, при приеме на работу"

 

 

 

Выполнил: студент 2-ого курса

                      группы 2бУП2 

факультета управления

Михайлюк А.В.

Проверила: к.ф.н.,

 доцент

кафедры социологии и управления

Сухорукова Н.Ф.

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение: 3

ГЛАВА I. Оценка специалиста, при приеме на работу 4

§1. Подбор персонала 4

§2. Набор персонала 9

§3. Оценка персонала при приеме на работу 11

Глава II. Методы оценки персонала и исследование их эффективности 13

§1. Технология оценки персонала 13

§2. Методы оценки специалистов при приеме на работу 14

ГЛАВА III. Программное обеспечение инструментария социологического исследования. 20

§1. Проблема, цель, задачи, объект, предмет исследования 20

§2. Интерпретация основных понятий исследования 21

Список используемой литературы 24

Приложение 1 25

Приложение 2 26

Приложение 3 27

 

 

 

Введение:

 

Актуальность исследования заключаются в том, что в наше время менеджерам-кадровикам часто приходится сталкиваться с проблемами подбора персонала – одним из важнейших видов деятельности hr-менеджеров. Современные способы оценки персонала не всегда отличаются особыми успехами и продуктивностью, что, в свою очередь, сказывается на текучести кадров, несоответствии ожиданиям работодателя от работы персонала, неспособность работником выполнять свои задачи. Дабы предупредить это, следует внимательней рассмотреть современную процедуру оценки специалистов при приеме на работу и выяснить их эффективность.

Разработанность проблемы:

         Проблемой подбора и оценки специалистов занимались такие ученые, как: И.В. Бизюкова, Д.А. Дорохова, А.П. Егоршин, С.А. Карташов, К. Кинан, К.А. Магалецкий, Е.М. Никольский, Л.А. Орлова, Р. Дафт, Магура Г. И., Самыгин С. И., Кибанов А. Я., Назарова Г. В., а также другие ученые.

Цель исследования: изучить способы оценки специалиста при приеме на работу.

Задачи:

• Рассмотреть структуру рекрутмента и ознакомиться с такими понятиями, как подбор, набор и оценка персонала
• Разобрать технологию оценки персонала
• Изучить современные методы оценки персонала и исследовать их эффективность
• Разработать программное обеспечение инструментария исследования.

Объект: специалисты при приеме на работу

 Предмет: оценка специалистов при приеме на работу

 

 

ГЛАВА I. Оценка специалиста, при приеме на работу

§1. Подбор персонала

 

Для максимально объективного раскрытия проблемы оценки специалиста  при найме на работу, нужно рассмотреть  весь процесс подбора персонала  или рекрутинга.

Рекрутинг — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров.

Выделяют следующие методы поиска нового сотрудника, представленные в таблице 1:

 

Таблица 1

Методы поиска нового сотрудника

 

Методы поиска
Поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких  людей	Поиск через печатные средства массовой информации и Интернет-сайты	Привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала	Обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства)	Привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов

 

Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые  детали резюме и назначается собеседование. Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьёзная  методология оценки: тесты, деловые  игры, ассессмент-центр и другие.

Объем работ на этом этапе  определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей  потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы как  выгода на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о  найме, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется  из внешних и внутренних источников рабочей силы.

На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего  в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие  места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий  из нескольких стадий – детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. Традиционно  в основе этого процесса лежит  подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников). [1 c. 132-145]

 

Методы подбора кандидатов на вакантные  должности.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Подбор персонала включает в себя два понятия: набор и  отбор (оценку) персонала. Рассмотрим их подробнее в §2.

§2. Набор персонала

Набор персонала делится  на внешний и внутренний. Внешний  набор включает предложение населению  подавать заявление о приёме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка  труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства  по трудоустройству и высшие и  средние учебные заведения, специализирующиеся на подготовке кадров в нужной области.[2 c.19]

Внутренний набор состоит  в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя публикация вакансий на предприятии  позволяет рассмотреть уже работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.

И внешний, и внутренний набор персонала имеет свои преимущества и должен в обязательном порядке  сочетаться в той пропорции, которая  будет выгодна предприятию на данном этапе его развития.

Внешний набор позволяет  составить собственную базу кадровых данных, обновить состав сотрудников  того или иного отдела, пополнить  его при необходимости специалистами  более высокого класса.

Внутренний набор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворённость трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфики  работы данного предприятия, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат.

Кто занимается набором и его  источники

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных  предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления  и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и  о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется  достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают  два вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить  заявителей об имеющихся рабочих  местах (методы). Имеются два возможных  источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных  источников набора, полученные путем  опроса работников соответствующих  служб.

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских  ресурсов может позволить предприятию  обойтись без нового набора.

Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

• обнародовать все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны
• опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность
• распространить достаточное количество бланков заявлений.