Оценка специалиста, при приеме на работу

Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

При наборе персонала извне  могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и  т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

§3. Оценка персонала при приеме на работу

Оценка персонала - это  процесс изучения психологических  и профессиональных качеств работника  с целью установления его пригодности  для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру  деятельности, интересам организации  и его самого.[5]

Оценку персонала необходимо отличать от подбора персонала. В  процессе оценки происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

В настоящее время отбор  кандидатов на вакантные должности  занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора. Во-вторых, принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших  кадров. В-третьих, ошибки, допущенные при отборе достаточно сложно исправлять, малорезультативный работник может "зависнуть" в организации, и в дальнейшем его будет сложно уволить.

Именно поэтому многие компании в работе с персоналом предпочитают сосредоточивать средства и усилия на отборе, а не на изобретении сложных  систем мотивации и воспитании малорезультативных работников. Оценка среди претендентов в таких компаниях базируется на достаточно простом принципе: лучше  не взять на работу нескольких подходящих кандидатов, чем принять одного неподходящего  работника.

Глава II. Методы оценки персонала и исследование их эффективности

§1. Технология оценки персонала

Оценка работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым  и личностным качествам требованиям  организации, требует комплексного подхода.

Оценка кадров не должен рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; Оценка должен быть увязан с философией и практикой  управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом данной организации.

Необходимо принимать  во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и (что  не менее важно) то, как новые работники  будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем  приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения  с товарищами по работе, с клиентами  или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

Комплексный подход к оценке новых работников предполагает решение, по меньшей мере, семи основных задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;
6. Определение того, какие методы оценки кадров позволят лучше всего определить пригодность кандидатов к работе в данной должности;
7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Независимо от типа организации  и имеющихся вакансий следует  тщательно планировать процесс  отбора, готовиться к его проведению. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает  число имеющихся вакансий, то процесс  отбора строится таким образом, чтобы  каждый из его этапов выполнял функцию  сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям  уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к тому моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денег процедурам отбора (например, таким как собеседование, медицинский осмотр), в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые  по всем формальным характеристикам  полностью устраивают работодателя.

§2. Методы оценки специалистов при приеме на работу

Процедура отбора обычно состоит  из нескольких методов, которые следуют  пройти заявителям. При каждом методе отсеивается часть заявителей или  же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы оценки персонала могут быть следующими:

Тест на общие умственные способности (GMA)

Среди всех методов оценки персонала  тест на общие умственные способности  занимает особое место. Данные, полученные за последние 85 лет исследований в  рамках мета-анализа, показывают, что  тесты GMA при прогнозировании результативности:

• дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);
• имеют более высокую эффективность, чем другие методы оценки персонала;
• хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения;
• имеют сильную теоретическую базу;
• отличаются низкой стоимостью администрирования.

Метод рабочих заданий

Как правило, представляет собой моделирование (частично или  полностью) деятельности, которую кандидат должен будет выполнять непосредственно  на рабочем месте. Подобные «пробные»  задания часто используются для  найма квалифицированных рабочих (сварщики, слесари, механики и т. д.). Например, человека могут попросить  отремонтировать дефектный электродвигатель, скомплектовать необходимый набор  деталей по заявке и т. п. Данный метод  имеет чуть более высокую валидность, но при этом он:

• заметно дороже;
• может использоваться только для отбора кандидатов, которые уже умеют выполнять данную работу.

Тесты на благонадежность

Тесты на благонадежность  оценивают лояльность кандидата, его  надежность, гибкость, эмоциональную  устойчивость и просоциальность  поведения. Эти тесты направлены на выявление людей, которые склонны  к нечестному, асоциальному и непродуктивному  поведению на работе (употребление на рабочем месте алкоголя или наркотиков, драки, воровство и т. д.). Данные методики позволяют прогнозировать не только вероятность нежелательного поведения, но и результативность работы кандидата.

Неструктурированное интервью

Неструктурированное интервью не имеет единого формата или  установленного набора вопросов (один и тот же рекрутер может задавать разным аппликантам различные вопросы) и стандартизованных процедур оценивания ответов (шкалирования, рейтингования). Как правило, оценка делается на основе впечатления, которое произвел кандидат и суждений о его способностях, опыте и т. п.

Структурированное интервью

Структурированное интервью представляет собой полную противоположность  неструктурированному: как правило, всем кандидатам на определенную должность  задаются одинаковые вопросы, которые  разрабатываются после тщательного  анализа данного вида работ (включая  опрос экспертов). Это приводит к  тому, что структурированное интервью является более дорогостоящим методом, хотя и более валидным.

Тесты профессиональных знаний

Тесты профессиональных знаний имеют серьезное ограничение. Их нельзя применять при оценке и  отборе неопытных работников: кандидат не справится с ними, если раньше не работал на аналогичной должности  или не получил нужного профобразования. Для разработки данных тестов, как  правило, проводится анализ рабочих  задач, которые необходимо выполнять  на конкретном рабочем месте. Это  дорогостоящая процедура, требующая  значительного времени и усилий квалифицированных специалистов. Но для многих видов работ низкой и средней сложности (механик, бухгалтер, лифтер, химик-лаборант и т. п.) разработаны  стандартизованные тесты, использование  которых позволяет удешевить  процедуры отбора для работодателей.

Испытательный срок

Испытательный срок оправданно использовать при отборе сотрудников  начального уровня, или тех, кто ранее  не имел опыта работы на аналогичной  позиции. Согласно установленной процедуре, кандидатов сначала фильтруют, а  затем допускают к работе. Результаты деятельности оценивают в конце  испытательного срока (обычно — три-восемь месяцев). С теми работниками, чья  результативность к окончанию «пробного» периода не соответствует установленным  нормам, контракт прекращается. В случае, когда выдерживается описанный  порядок, данная процедура приносит компании существенную пользу (например, выявляются совершенно неадекватные работники). Но у этого метода есть недостатки:

• он очень затратен;
• низкая эффективность работы «минимально» отобранных кандидатов может привести к серьезным экономическим потерям;
• линейные менеджеры активно противятся увольнению «средненьких» работников, поэтому нередко занижают требования к оценке успешности прохождения испытательного срока.

Оценка  коллег

Подразумевает проведение отборочных процедур не рекрутером, а  коллегами кандидата. В этом случае итоговая оценка представляет собой  усредненное мнение нескольких людей, поэтому данный метод также можно  считать достаточно надежным и валидным. К примеру, он широко используется при  принятии кадровых решений в армии  США и Израиля, во многих страховых  компаниях и т. п. В то же время  процедура оценки деятельности (или  потенциала) претендента на вакансию коллегами имеет очевидные ограничения:

• ее можно применять только для внутренних кандидатов при переводе в другой отдел, повышении и т. д. (нельзя оценить и нанять кандидата извне);
• считается, что при оценке знакомых людей практически невозможно избежать субъективности (дружеские отношения, популярность в коллективе) и проконтролировать честность респондентов (коллеги могут тайно договориться заранее о том, чтобы давать друг другу высокие оценки).

Бихевиоральный  метод

Бихевиоральный метод (анализ поведения) используется для оценки имеющегося у кандидата опыта  работы и уровня обучения. В его  основе лежит убеждение, что лучшим предиктором («предсказателем») будущих  результатов являются результаты предыдущей деятельности. На первом этапе проводится анализ деятельности лучших и худших работников — для того, чтобы  выявить достижения, которые позволяют  отличить высокорезультативных работников от низкорезультативных. Затем кандидатов просят описать (в письменной форме, а иногда устно) свои прошлые успехи, которые наилучшим образом иллюстрируют их способность на высоком уровне выполнять свои рабочие задачи (например, организовать людей, выполнить в  срок проект и т. п.). Индивидуальные достижения оцениваются в баллах с помощью специальной шкалы. Применение бихевиорального метода почти так же затратно, как и  разработка тестов профессиональных знаний собственными силами. Кроме того, его  далеко не всегда можно применять  при отборе выпускников учебных  заведений, ведь многие из них просто не имели возможности приобрести соответствующий опыт. Но для отбора претендентов на должности высокого уровня метод вполне эффективен.