Особенности конфликта

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения  во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе  не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: 
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений. 
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. 
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. 
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

3. Из искры возгорится  пламя. 
В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Возьмем пример типичного  внутреннего конфликта руководителя. Несколько лет назад он принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного  до поры до времени не происходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным источником информации о настроениях  в коллективе и жена довольна… Но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся вакансию, ее сестра и коллектив отдела также не сомневаются в назначении. 
Руководитель же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий, безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию по отношению к родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела, либо семейным спокойствием…

А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них  в подчинении 20 женщин… Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую  революцию.

Помните, что каждое действие руководителя рассматривается всеми  сотрудниками через призму конфликтной  ситуации. Проверьте, являетесь ли Вы, как руководитель, генератором конфликтной  ситуации:

- Вы демонстрируете особое  расположение к кому-либо из  сотрудников?

- Вы бы хотели, чтобы  ваши подчинённые старались повторять  Ваше поведение?

- Вы защищаете своих  подчиненных от вышестоящего  начальства?

- Вы правильно оцениваете  своих сотрудников? Не недооцениваете? Не переоцениваете?

- Вы сосредотачивайте  внимание на предмете, а не  на личности?

- Вы учитесь на конфликтных  ситуациях? 
Есть всего три цели управления конфликтами:

- Разрешение конфликта,  то есть поиск решения и  снятие внутреннего напряжения.

- «Сохранение лица», чтобы  потом в мирных условиях не  было стыдно смотреть людям  в глаза.

- Продолжение отношений  с противником. Ведь ради интересов  дела придется продолжать с  ним работать.

В соответствии с этими  целями, приходится выбирать стратегию  действий:

- Если предмет разногласий  несущественен, изучение ситуации  более важно, чем принятие немедленного  решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглись страсти», то  можно рекомендовать стратегию  «избежания».

- Если восстановление  спокойствия более важно, чем  разрешение конфликта, то наилучшей  стратегией действий является  «приспособление».

- Если необходимо временно  урегулировать сложные проблемы  или принять срочное решение  при дефиците времени, следует  избрать «компромисс».

- Если жизненно важно  поддержать свой авторитет и  нейтрализовать неформального лидера, можно вступить в «противоборство».

- И наконец, если необходимо  найти общее решение, важны  факторы как групповой сплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть негативные эмоции, то единственно верной стратегией действий является 
«сотрудничество».

На практике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх основных стратегий: «проигрыш – проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и «выигрыш – выигрыш»:

«Проигрыш – проигрыш». Если при разрешении конфликта используется данная стратегия, проигрывают обе  стороны, их цели не реализуются. Стратегия  ПП может иметь различные формы:

- Компромисс («ни нашим на вашим»).

- Расплата с одной из  конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»).

- Привлечение третьей  стороны (арбитра).

- Использование бюрократических  процедур.

Все четыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это и единственный способ разрешения конфликта.

«Выигрыш – проигрыш». Очень распространённая стратегия  разрешения конфликтов, имеющая следующие  основные черты:

- Стороны чётко разделены  на «мы» и «они».

- Стороны направляют все  свои силы друг против друга,  и взаимодействие происходит  в атмосфере победы и поражения.

- Стороны рассматривают  предмет спора только со своей  позиции.

- Основной упор делается  на принятие решений, а не  на достижение целей и соответствие  ценностям.

- Конфликты персонифицированы  и приводят к наказанию или  осуждению.

- Нет различий между  действиями по разрешению конфликтов  и другими аспектами организации  работы подразделения, не спланированы  действия по разрешению конфликтов.

- Стороны рассматривают  проблемы с сиюминутной точки  зрения.

«Выигрыш – выигрыш». С  человеческой и организационной  точек зрения данная стратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал  направлены на решение проблемы, а  не на победу над другой стороной. 
4. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации. 
Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конфликта и использованием несоответствующего инструмента. Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

 

Разрешение конфликта - это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личностную значимость для участников конфликта и на этой основе гармонизация их взаимоотношений. Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для предупреждения (профилактики) конфликтных ситуаций и конфликтов довольно много. Рассмотрим некоторые из них.

Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с  учетом ее сущности, целей и возможного течения дает основания для формулирования выводов, реализация которых в практике управления персоналом фирмы, отдела дает перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно-психологического климата и предупреждения социально-психологических (межличностных, межгрупповых) и деловых (профессиональных) конфликтов.

Управленческая практика многих опытных руководителей фирм и отделов подтверждает безусловную  правильность такого направления работы по предупреждению конфликтных ситуаций и конфликтов в коллективе.

1. Наиболее перспективно предупреждение развития конфликтной ситуации на ранних стадиях и, прежде всего, на стадии ее зарождения. При этом нельзя не обратить внимание на характерные штрихи, которые чаще всего свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть подчеркнутая холодность в отношениях; двусмысленные высказывания, в которых чувствуется подтекст или намек на что-то “известное”; отчуждение сотрудника или группы после дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся горячность, связанная с оценкой конкретного вопроса или лица; затянувшееся “выяснение” отношений и т.п.

Конечно же, невозможно зафиксировать  в памяти каждый такой штрих, но обращать на них внимание и не оставаться безучастным к их последствиям, руководитель обязан. Это всегда окупается сторицей в будущем.

2. Определяющим условием   предупреждения  конфликтных ситуаций является  здоровый нравственно-психологический климат в коллективе.  Для него характерны уважение достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственно-психологический климат создает тот фон душевной комфортности, который дорог человеку и который оберегается как величайшая ценность. Сотрудник впитывает отношение коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим.

Поддержание здорового нравственно-психологического климата - функция руководителя. Его  прочные основы закладываются во взаимоотношениях руководителя и подчиненных  сотрудников.

3. Невозможно переоценить  значимость личного примера  руководителя фирмы, начальника отдела. По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной основой предупреждения любых негативных явлений в коллективе становится реализованный в служебной деятельности руководителя принцип “Делай, как я!”.

4. Коллектив фирмы, отдела - сложный социальный организм, включенный  во много крат еще более  сложную деятельность. Стечение  обстоятельств, досадные ошибки, недоразумения - естественные слагаемые  жизни коллектива. Они чаще всего  воздействуют на руководителя  и сотрудников “внезапно”, неожиданно  и побуждают к незапланированной  перегруппировке сил. В таких  ситуациях всегда есть повод  для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. Сохранять в этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и уважение достоинства личности каждого сотрудника, партнера, клиента - значит избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность коллектива фирмы, отдела на решение основных задач деятельности.

Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решительные  меры, необходимо попытаться понять причины  возбужденного состояния собеседника  и постараться успокоить его. Только затем можно приниматься  за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактичной  форме, например: “Я прошу простить мою невнимательность, но я не совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли бы вы ее уточнить в более популярной форме?”.

Наиболее эффективным  средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, ущемляющих честь и достоинство собеседника. Такие суждения и оценки крайне нежелательны, поскольку они очень часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из делового общения оценочный подход к предметам разговора практически невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим наиболее эффективным  средством предупреждения конфликтных  ситуаций являетсянедопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противника любого спора, который убедительно доказывает, что “в девяти случаях из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте...  В споре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли... Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались” [5, С. 136-138].