Практические методы развития людей и проверки их готовности к следующему шагу

Практические методы развития людей и проверки их готовности к следующему шагу

Опыт показывает, что ошибки при  продвижении или ротации людей  крайне редко удается исправить. Человек, который получил горизонтальное и, тем более, вертикальное продвижение, и не справился или разочаровался в новой работе, крайне редко говов вернуться к предыдущему. По моему наблюдению, это больше всего связано с амбициями и стыдом перед коллегами,  а также с вполне объективной причиной – очень часто предыдущее место уже просто-напросто занято другим. То есть в подобной ситуации мы теряем хорошего сотрудника на прежнем его месте (наверно, был бы плохой, мы не стали бы продвигать), при этом не приобретя ничего на новом. То есть сплошной ущерб. Другой момент – не всегда для развития лидерских или профессиональных компетенций, которые будут востребованы на новой позиции,  достаточно тренинга, обучения и коучинга. Иногда нужны более привязанные к работе и показательные методы.

 Мы рассмотрим наработки, которые позволяют одним выстрелом убить двух зайцев – с одной стороны, оценить уровень развития компетенций у сотрудника, с другой – помочь ему развивать то, что в обыденной работе не востребовано, а значит, слабо развиваемо. Все методы, которые я опишу в этом разделе, я или пробовала лично в системе управления потенциалом, либо видела результаты, либо и то и другое.

Проекты

Мы с вами обсудим три варианта проектов, которые актуальны в  разных ситуациях, в зависимости  от того, какие компетенции мы планируем  проверять и развивать.

1. Проекты рабочие

В этом типе проектов мы предполагаем, что человек вовлечен в проект в той же сфере, в которой он и работает, но меняется его роль, например, он становится руководителем  проектной группы. Такого рода проект может помочь оценить способность и желание человека быть лидером, организаторские способности, а также социометрию – как сложатся его отношения с коллегами при условии новой роли. Подобного рода проекты также помогают поддерживать мотивацию сотрудников в ситуациях, когда вертикальный карьерный рост затруднен или может произойти не очень скоро. Давайте рассмотрим несколько вариантов практического применения таких проектов, результатов, а также подводных камней.

• Кейс №1. Потенциал или агрессия?

Амбициозный сотрудник Анатолий, который начинает вести себя демонстративно, периодически играет роль негативного неформального лидера, при этом достаточно ярко выражен лидерский потенциал – такова ситуация. С точки зрения объективных результатов все обстоит хорошо. Как мы с вами уже обсуждали в разделе, посвященном лидерским компетенциям, понять, что именно стоит за подобным поведением – черты характера, отрицательное отношение к коллегам или неудовлетворенные амбиции – поможет только эксперимент. Подобным экспериментом в реальной ситуации, которую я наблюдала, стал проект, который возглавил Анатолий. Причем и для него и для коллег была оговорена особая значимость и статус проекта, но никто не знал, что его результаты будут решающими для принятия решения о продвижении или отсутствии перспектив роста у Анатолия. Проект длился примерно три месяца, в результате Анатолий стал для своих временных подчиненных экспертом и харизматическим лидером, он всячески защищал и опекал их, а в отношении коллег, не вовлеченных в проект и не ставших его временными подчиненными, отношение несколько смягчилось, хотя и не стало идеальным. В результате такого ходе событий в проекте было принято решение о продвижении Анатолия на ближайшую подходящую должность. Надо отметить, что он стал действительно хорошим руководителем, хотя над его отношениями с равными коллегами еще приходилось работать.

• Кейс №2. Отдел с плоской структурой и амбициозными сотрудниками

Один из отделов компании, где работают сотрудники очень высокого уровня квалификации и амбиций. Но структура  достаточно плоская, поэтому возможностей карьерного роста сейчас практически нет. В то же время в соответствии с бизнес планом предполагается существенный рост подразделения в течение полутора – двух лет с рассматриваемого нами момента. Таким образом, перед нами одновременно встают две задачи – удержать людей в течение этого периода времени и оценить и развить их лидерский потенциал. Именно для реализации этих задач в подразделении запускается несколько проектов, в рамках которых наиболее амбициозные и успешные сотрудники получают роль руководителя проекта. Структура одновременно является линейной и матричной, и все это дает возможность к моменту расширения и появления возможностей карьерного роста иметь четко сформированный резерв на руководящие должности.

• Кейс №3. Ошибка в позиционировании полномочий руководителя проекта

Рабочий проект может  стать и провальным, привести к  демотивации руководителя проекта  и полном отсутствии результатов  с точки зрения оценки потенциала и лидерских компетенций. Такую  историю мне рассказала одна из участник тренинга: одна из очень способных сотрудниц, явно стремившихся к росту и развитию, получила серьезную задачу, связанную с разработкой промоакций для продвижения нового продукта. В рамках проекта в ее подчинении, по идее, было несколько сотрудников из ее отдела (продажи) и два человека из маркетинга и один из финансов. Но при планировании проекта и определении структуры работы ей не были даны серьезные полномочия по матричному управлению людьми из других отделов. В результате ситуация сложилась таким образом, что с взаимодействием со своими коллегами она справилась очень хорошо (помогли и просто хорошие личные взаимоотношения), а вот в ситуации работы с людьми из других отделов они все время сталкивалась с тем, что у тех были (или вроде бы были) более приоритетные задачи, поставленные из непосредственными руководителями, из-за чего они недостаточно активно вносили свою лепту в проекты. Из-за этого проект был завершен не вовремя. На первом этапе руководство решило, что вина – на руководителе проекта. Потом разобрались, но осадок от неудачи и сумятицы остался, и спустя некоторое время сотрудница, получив интересное предложение со стороны, сменила работы.

Можно ли было бы этого  избежать? Безусловно, да. Поэтому при  проведении рабочих проектов стоит  уделить значительное внимание достаточности ресурсов и полномочий, данных руководителю: матричное/ проектное руководство всегда вызывает подобные трудности, потому что параллельно у человека есть обыденные рабочие обязанности и распоряжения его непосредственного руководителя.

• Кейс №4. Ошибка в оценке рисков (риски слишком высоки для проверки)

Еще одна ситуация, о которой  хотелось бы рассказать, связана с  вовлечением в проект, предполагающий вывод нового продукта на рынок, сотрудницу с весьма вероятным потенциалом роста. Анна не так давно работает в компании, но уже зарекомендовала себя с лучшей стороны. В итоге она становится руководителем этого проекта. Но руководство не смогло учесть два фактора – небольшой опыт Анны в сочетании с высокими рисками в случае не самого удачного запуска проекта. В итоге в середине проекта стало понятно, что он идет не совсем в ту сторону, но бизнес риски не позволили дать возможность Анне самой исправить ситуацию. В результате, что называется, остался осадок и у сотрудницы и у руководства: ведь успех не был достигнут. Если бы для проекта была выбрана менее рИсковая зона, то Анне была бы дана возможность самой улучшить ситуацию (а она точно смогла бы это сделать), итог был бы значительно более позитивным.

Вывод из этой ситуации – в качестве проектов для развития и проверки потенциала стоит использовать те задачи, в которых либо не очень велики риски, либо есть большой запас времени, в противном случае мы можем столкнуться с тем, что и результат по бизнесу будет не лучшим, и впечатление всех участников проекта тоже.

2. Проекты смежные

Смежные проекта предполагают вовлечение сотрудников на рядовой позиции, но в проекты, которые предполагают функционал задач, несколько отличающийся от текущего фронта работа  сотрудника. Такие проекты наиболее рациональны тогда, когда мы видим потенциал сотрудника не в вертикальном росте (по крайней мере, на текущий момент), а в горизонтальном перемещении – ротации. Приведу конкретные примеры ситуаций, в которых подобный проект позволил принять правильное решение:

- девушка – секретарь через  год должна завершить второе  образование в сфере финансов (первое – лингвистическое). Она  привлекается к проекту, связанному  с финансовым анализом эффективности  продакт микса, получает дополнительный  опыт, руководитель проекта получает возможность оценить ее навыки и потенциал, она сама – убедиться в том, что это – ее. Результат – менее чем через год она перемещается на должность финансового аналитика.

- сотрудника отдела продаж проявляет  явное стремление переместиться  в маркетинг. Однако ни у нее нет такого опыта, ни у руководителя полной уверенности в том, что это перемещение будет успешным. В итоге сотрудницу вовлекли в маркетинговый проект, где было достаточно много аналитической работы (а именно это и вызывало основные сомнения). В проекте она проявила себя нормально, но не более. В итоге это позволило избежать ошибки.

3. Проекты «общественные»
• Кейс №1. Молодой сотрудник

Мне казалось, что Татьяна, занимавшая в тот момент должность  ассистента по маркетингу в одном  из отделов компании, имеет значительный лидерский потенциал. Однако говорить на тот момент о ее вовлечении в какой-то бизнес проект было еще рано. В результате я предложила включить ее в проектную группу, занимавшуюся подготовкой важной части ежегодного корпоративного мероприятия (мероприятие, которое было очень значимо для компании). Результатом этого шага стало то, что Татьяна прекрасно проявила себя, оказалась гиперответственным человеком, проявила способность общаться и вести переговоры с людьми весьма высокого уровня. Наконец, ее все заметили. Насколько я могу судить, именно это стало первым шагом в ее карьере, которая впоследствии привела ее на должность руководителя маркетингового направления. Таким образом, подобные общественные проекты позволяют сотрудникам, в том числе молодым и начинающим, в первый раз проявить потенциал и зарекомендовать себя.

• Кейс №2. Водитель

Эта история произошла  в одной крупной компании. Один из сотрудников, офисный водитель Вася, будучи человеком с хорошим культурным и интеллектуальным уровнем, испытывал достаточно большие комплексы из-за того, что он был вынужден бросить институт из-за семейных обстоятельств, а получал он высшее музыкальное образование. Работая в компании с достаточно высоким образовательным уровнем коллег и занимая низовую должность, он чувствовал себя неуверенно и производил впечатление хотя и обязательного, но абсолютно неактивного и безынициативного сотрудника. И вот, зная о его музыкальном прошлом, организатор корпоративного мероприятия попросил Васю возглавить подготовку музыкальной части и самому подготовить выступления. Первой реакцией Васи был отказ: «Да я же не смогу, я не организатор, да и как я буду кого-то привлекать, все же будут отказываться». Но в итоге Васю удалось убедить, ему немного помогли с организационными моментами и привлечением других выступающих. Итак, прошло мероприятие. Прошло отлично. Музыкальная часть – на ура. После этого многие стали подходить к Васе и говорить: «Надо же какой ты талант, что же ты так долго скрывал это?» А потом на всех неформальных вечеринках и официальных корпоративных мероприятиях многие стали просить Васю сыграть на гитаре или фортепиано, спеть что-то. Кроме того, он стал традиционным ответственным за организацию музчасти всех значимых корпоративных мероприятий. Через полтора года он стал руководителем транспортного отдела. Казалось бы, какая связь? На самом деле, вполне очевидная: повысилась самооценка, уверенность в себе, Васе пришлось развивать организаторские способности и лидерские качества. Также он стал чувствовать позитивное к себе отношение, получил опыт публичных выступлений. Поэтому его карьерное продвижение стало вполне закономерным результатом всего этого. Вряд ли в такой ситуации можно было бы говорить о развитии и проверки лидерского потенциала в рамках работы, а вот общественный проект сыграл свою положительную роль.

• Кейс №3. Предположение не подтвердилось

Очень активная, энергичная и креативная сотрудница Ольга вовлечена  в проект по подготовке важного корпоративного мероприятия. У нее приличные результаты в ее текущей работе, всем кажется, что у нее хороший потенциал роста. Однако в ходе проекта становится понятно, что ее креативность и энергия подтверждаются, но вот административно-организаторские способности, а также пунктуальность в соблюдении сроков и обязательств не на высоте. В итоге такой проект стал одним из оснований решения о том, что ее стоит, скорее, ротировать в отдел в более креативными задачами, нежели «двигать» по вертикали. Дальнейшие ситуации в работе подтвердили правильность этого решения.

Руководство проектом и спонсор  проекта

В подобных проектах сотрудник, лидерский  потенциал которого мы оцениваем, становится руководителем проекта. Так как наша цель не просто решить рабочую задачу, но и оценить сотрудника, а также избежать излишних рисков (которые, как мы убедились в одном из кейсов, могут иметь место), появляется еще одно роль. В международной практике, в частности в системе управления качеством 6 SIGMA (6 СИГМ), такая роль называется Project Sponsor, или Спонсор проекта. Это человек, который отвечает за несколько моментов сразу:

- анализ действий лидера проекта  (того, чей потенциал мы оцениваем)

- анализ объективных обстоятельств,  достаточности ресурсов с тем,  чтобы делать правильны выводы

- анализ групповой динамики, того, как воспринимают лидера проекта другие его участники

- экспертная позиция, корректировка  в случае необходимости

В роли Спонсора может выступать  непосредственный руководитель Лидера, но мой опыт показывает, что при  возможности лучше привлекать на эту роль кого-то из других менеджеров одного уровня в иерархии с непосредственным руководителем Лидера проекта. Почему? Это дает нам сразу несколько преимуществ – «незамыленный» взгляд, уход от субъективных отношений (ведь бывают любимчики и те, к кому не лежи душа). Это также обезопасит от занижения оценки в случае, если руководитель боится «отдать» сильном и профессионального сотрудника на карьерный рост в другое подразделение. Это также важный момент в том, чтобы защититься от ситуации, в которой руководитель просто боится сильных подчиненных или, привыкнув все делать сам и не делегировать, просто подменяет собой лидера проекта. Еще один момент, если уйти от всех возможных негативных моментов, заключается в том, что чем больше руководителей в организации знают потенциальных лидеров и имеют опыт работы с ними, чем больше мнений при оценки кандидатов на продвижение, тем меньше рисков ошибиться.