Практические методы развития людей и проверки их готовности к следующему шагу

Анализ проекта

Анализ проекта готовит Спонсор, а затем он обсуждается, комментируется и оценивается на очередной встрече  группы Talent Development. Что стоит учесть при анализе:

- реальный результат

- вклад лидера проекта

- какую модель лидерства и  насколько верно использовал  лидер

- смог ли он в ходе проект  проявить сильные стороны/ скорректировать  зоны развития

- чему научился лидер в ходе проекта (для этого в ход проекта, если он длительный, или только по завершению обязательно должна состояться откровенная беседа спонсора и лидера проекта)

- менялось ли поведение лидера  по мере движения в проекте  (в большей степени относится  к относительно долгосрочным проектам) – это более объективный измеритель того, о чем говорили в предыдущем пункте

- как отнеслась группа к лидеру, каково было изначальное восприятие, как оно менялось по мере  движения к завершению проекта  (может быть оценено за счет  наблюдения спонсора или ненавязчивой беседы с участниками проекта)

По итогам проекта могут быть приняты решения как о положительном/ отрицательном решении о продвижении  сотрудника, так и дополнительных тренингах/ коучинге и необходимой  далее повторной проверке.

Вовлечение в бизнес планирование или принятие решений

Одной из важнейших проблем при  карьерном росте человека является очень резкий переход на другой уровень  принятия решений и ответственности. Это может приводить и к  достижению уровня некомпетентности, и к растерянности, к тому, что опускаются руки, и просто к большому количеству критичных для бизнеса ошибок. Одним из методов, который позволяет подобные проблемы, является, бесспорно, опережающие тренинги и задачи, которые мы обсудим чуть позже. Но они позволяют, скорее, получить квалификацию и понять свое отношение к новой функции, но не приучают к реальной ответственности. А вот решить именно эту задачу нам позволяет вовлечение сотрудников в принятие решений и бизнес планирование. Подобный метод позволяет одновременно добиться сразу нескольких важных целей. Давайте рассмотрим их подобнее:

1. научить. Участие в бизнес  планировании и принятии решений  более высокого уровня, нежели  узкие рамки должностных обязанностей, позволяет научится анализу процессов, приобрести навыки прогнозирования, усовершенствовать уровень подготовки в сфере маркетинга и финансов. Конечно, идеально ситуация выгляди тогда, когда перед или одновременно с вовлечением сотрудник получает тренинги, семинары или наставничество со стороны руководителя, что позволит приобрести сразу правильные навыки и не действовать «методом тыка». Второй важный навык – это полное или частичное принятие решений более стратегического уровня, чем ранее. Третий навык – это приобретение навыков общения и взаимодействия или на более высоком уровне или в большей стемени кросс-функционального, чем раньше.

2.  оценить. Этот подход позволит нам оценить несколько важных моментов в поведении и мотивации сотрудника:

- на какой результат он настроен  – на максимальный или минимальный, к чему он склонен – перестраховываться, правильно оценивать свои силы и возможности или ставить чрезмерно завышенные и неоправданные планки цели

- насколько человек инициативен.  Это будет видно по тому, будет  ли он пытаться внести свои  идеи, новые подходы либо просто идти в привычной шкале

- готов ли он к самостоятельности  в принятии решений. Это можно  оценить по тому, будет ли человек  стараться сначала услышать мнение  руководителя и подстроиться  под него или будет готов  высказывать и отстаивать свое собственное.

Кроме развития и проверки сотрудника такого рода «планирование снизу» бывает полезным еще и с позиции более  высокого уровня мотивации людей  за счет эффекта вовлечения, а также  часто дает более свежий и точный взгляд, особенно если сотрудник находится в регионе и лучше знает его специфику, нежели его руководители или является более глубоким специалистом в своей конкретной области, нежели непосредственный начальник.

Участие в совещаниях более высокого уровня

Одной из важных зон развития при продвижении сотрудника является умение коммуницировать и взаимодействовать на уровне, более высоком по сравнению с привычным ему. Как ни странно, при карьерном росте очень много уделяется внимание перепозиционированию новоиспеченного руководителя по отношению в тем, кто стал его подчиненными, и практически никто не уделяет внимания построению отношений по горизонтали. А это не менее важно: у многих людей в силу стресса возникают две типичные ошибки в построении отношений с теми, кто раньше был выше, а теперь стал равным.

Итак, рассмотрим эти типичные ошибки:

• Попытка сразу произвести впечатление, поставить себя, что называется. Это достаточно часто может приводить к достаточно вызывающему поведению, как следствие – к неприязни коллег или даже конфликтам.
• Сохранение прежнего поведения, позиции снизу вверх. Это может вести к отсутствию уважения со стороны коллег, а также к тому, что мнение человека не будет иметь веса, что, естественно, может оказаться роковым при принятии решений.

Понять, насколько перспективный, по нашему мнению, сотрудник сможет успешно позиционировать себя по отношению к тем, кто раньше был выше, а сейчас стал равным, поможет участие его в совещаниях более высокого уровня. Помимо проверки, это также позволит нам постепенно подготовить обе стороны к новому восприятию друг друга.

Организовать подобные ситуации можно  легко и непринужденно, ничего особенно не афишируя, двумя способами –  привлекая сотрудника как эксперта, лидера какого-то проекта, автора аналитической  справки, которую он специально подготовил для принятия решений, или как временно замещающего руководителя (опять же – отпуск, командировка и тому подобное).

Надо отметить, что я участвовала  в наблюдении и анализе поведения  потенциальных сотрудников в  подобных ситуациях и могу сказать, что это – реально эффективный лакмус. Несколько раз наблюдала, как меняется далеко не в лучшую сторону поведение, казалось бы, всегда уверенного в себе человека, становясь заискивающим и лебезящим. Другая крайность – полное непонимание и отсутствие субординации в пределах разумного. Сразу обращение переходит или в чрезмерно самоуверенное или в панибратское. Это тоже сигнал опасности. А вот уверенное, спокойное, доказательное и в то же время не лишенное разумной инициативы поведение на подобном совещании показывает готовность человека к изменению его роли.

Вовлечение в наставничество, коучинг

Очень частой проблемой в работе руководителя становится неумение быть наставником и отсутствие достаточного терпения. Этот недостаток приводит к  тому, что сотрудники неэффективно развиваются и учатся, нередко повторяются одни и те же ошибки.

Мы смело можем назвать роль наставника одной из важных ролей  руководителя, именно поэтому вовлечение сотрудника, в котором мы видим потенциал лидера, является одновременно и способом проверки его способностей и мотивации и приобретения навыков, которые будут необходимы при дальнейшем продвижении.

Сами по себе термины наставничество и коучинг и их соотношение мы рассматриваем в соответствующем разделе, а вот этот метод как способ развития лидерского потенциала мы обсудим сейчас.

Очень важно, чтобы наставничество было добровольным и соответствовало  возможностям, связанным с текущей  нагрузкой наставника. Если вы впервые  привлекаете человека к роли наставника или коуча, то стоит очень подробно обсудить с ним и договориться о следующих моментах:

- что входит в содержание наствничества или коучинга

- каковы должны быть результаты  на выходе и как они будут  оцениваться

- полномочия наставника по отношению  к новичку

- временнЫе графики и условия, которые необходимы для успешного наствничества.

Обязательно стоит научить  будущего наставника основным технологиям, которыми он будет пользоваться (содержание того, чему нужно научить вы можете или составить сами, исходя из собственного опыта, или позаимствовать из соответствующих разделов, составленных мной). После обучения необходимо получить обратную связь и понять, насколько будет новая роль соответствовать мотивации и ожиданиям сотрудника.

После всех этих шагов можно  приступить к осуществлению проекта.

Рассмотрим две конкретные ситуации, в которых наставничество стало  решающим фактором в принятии дальнейших решений.

В одной организации одновременно двум достаточно сильным специалистам, которые занимают рядовые позиции, предлагается наставничество по отношению к новичкам. Причем для обоих ситуация выигрышна, потому что сразу и впоследствии новичок будет работать в связке с сотрудником в качестве более «младшего» сотрудника, почти что ассистента. Таким образом, мы сразу понимаем, что оба наставника очень заинтересованы в обучении и введении в курс дела новичка, потому что они давно просили о том, чтобы у них были помощники (сразу хочу оговорить, что в данном случае речь не идет об ассистенте в классическом смысле слова, скорее, о «младшем товарище», который  выполняет более простую часть объема общей для обоих работы). В результате одна из сотрудниц прекрасно готовит к работе новичка, формирует ее лояльность к себе и компании, в результате получив себе хорошего напарника-помощника. Во втором случае первый новичок уходит сам, будучи демотивированным, следующий остается, но с ним довольно часто возникают профессиональные проблемы. Вывод напрашивается сам собой – первая сотрудница реально имеет хорошие шансы стать впоследствии руководителем уже не одного человека, а группы людей, а в отношении второй перспективы весьма сомнительны.

Второй пример очень интересен тем, что вовлечение наставничество помогло поработать с темой «хочет». Опишу ситуацию более подробно: Ольга, сотрудница с явно выраженным потенциалом роста, очень сильно мотивирована на профессиональную составляющую работу, роль руководителя она воспринимает только как административную, что ей не очень интересно. В данном случае вовлечение в наставничество было одним из шагов, которые позволили изменить ее отношение в роли руководителя и более правильно сориентировать ее на будущее. Получив новичка и пройдя соответствующий минитренинг в отделе HR, она стала очень хорошим наставником и очень быстро и качественно ввела нового сотрудника в компанию и должностные обязанности. Ей самой такая новая роль понравилась, она инициировала возможность стать наставником и для следующего новичка.  Но она по-прежнему не был уверена в том, что остальные составляющие работы руководителя будут ей интересны. Что было с ней дальше, вы можете прочитать в соответствующем разделе…

Опережающие тренинги

Честно говоря, я не знаю, использует ли кто-то, кроме меня этот термин, по крайней мере, придумала  я и термин и идею сама.

Сама идея пришла мне  в голову, как часто бывает, на основании практического наблюдения: случайно в состав тренинга для руководителей попала рядовая сотрудница, Катя, которая просто-напросто была организатором тренинга и попросила разрешения «посидеть». Я предложила ей не «посидеть», а включиться в работу, поскольку никто из руководителей среднего звена, для кого и был организован тренинг, не возражал, то она стала довольно активно принимать участие в работе группы. Катя стала одной из самых активных участниц тренинга, предлагала, что называется, свежие идеи, даже стала лидером одной из малых групп. После тренинга, давая обратную связь руководству компании, я отметила этот факт и посоветовала приглядеться к Кате. Как я понимаю, такие же комментарии дали многие из участников. В итоге через несколько месяцев Кате предложили продвижение. Насколько я знаю, она успешно справилась с новыми задачами и очень скоро стала успешным руководителем в своей компании.

Итак, идея пришла мне в голову и  довольно прочно там поселилась. Спустя некоторое время, когда я уже работала в компании Джонсон и Джонсон, я проводила внутренний тренинг по навыкам продаж и уже сознательно пригласила всех желающих из административного отдела (в компании были приняты ротации из админа в продажи). Во-первых, я смогла увидеть, кто принципиально может быть заинтересован в перемещении, ведь большинство людей вряд ли пойдут на тренинг, результаты которого никогда не планируют применять. Во-вторых, в ходе тренинга можно было оценить потенциал людей, которые в своей обыденно работе проявить такие качества не могли просто из-за характера функциональных обязанностей. Надо сказать, что на этом этапе я уже применяла один тренерский прием, о котором вам сейчас расскажу. По итогам тренинга все участники должны на листке бумаги написать имя лучшего участника тренинга, который и получает приз – книгу по тематике тренинга с надписью «Лучшему участнику». И вот что было интересно: лучшим участником тренинга большинством голосов была признана… Аня – административный ассистент. При том, что большинство участников – это продажники с опытом работы. Причем Аня была не просто одной из лучших, но и проявляла ярко выраженную заинтересованность, драйв. Это позволило мне дать рекомендации ее руководителя подумать о ее последующей ротации в продажи. И вот, спустя примерно год (а она уже успела за это время сходить в декрет, что называется, по-быстрому) Аня получила перевод в отдел продаж, спустя некоторое время она получила очень почетную международную награду как лучший продажник, по сей день очень успешна. Я думаю, что и в дальнейшем у нее хорошие перспективы.

Итак, а теперь методологический разговор. Если вы хотите оценить потенциал  человека в той функции, к которой  он не имеет отношения сейчас, стоит  дать ему две возможность – показать интерес к этой функции или его отсутствие и те компетенции, которые не могут быть видны в текущей работе.

Опережающий тренинг – тренинг  тех навыков, которые будут актуальны  в случае перемещения сотрудника по вертикали или горизонтали. Например, «Менеджмент для «неруководителей». Важные составные части методики, чтобы она успешно работала:

• Участие в таком тренинге должно быть добровольным: тогда мы сможем увидеть мотивацию и заинтересованность или ее отсутствие
• В тренинге должны присутствовать элементы Assessment Center (центра оценки), то есть больший акцент стоит делать не на получение знаний и отработку навыков, а на определение потенциала (способностей и склонностей) и оценку обучаемости сотрудника. То есть по сравнению с обычным тренингов акцент смещается с обучить на оценить
• Наблюдение должны фиксироваться и передаваться или непосредственному руководителю или другим участников проекта «Управление талантом»
• По итогам тренинга от каждого из оцениваемых участников должна быть получена обратная связь: насколько интересной им показалась новая функция, что давалось легко и что трудно, соответствует ли содержание и особенности такой работы их склонностям и мотивации.