Практические методы развития людей и проверки их готовности к следующему шагу

Лидерство на совещаниях и мозговых штурмах

Здесь все довольно просто: руководитель периодически поручает кому-то из своих подчиненных вести совещание либо мозговой штурм, если такая форма деятельности является принятой в компании. При этом важно, чтобы вопросы, обсуждаемые и решаемые на этом совещании не были очень высокорисковыми, а также чтобы ведущий был наделен реальными полномочиями на этот период, а не смотрел все время в рот руководителю. Такой метод развития сотрудников позволяет оценить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умения ее отстаивать, а также умения слушать и слышать коллег. Еще это очень хороший момент проверки того, хочет ли человек самоутверждаться за счет других или нет. Несколько раз я наблюдала, как, получив такой шанс, люди начинала тут же давать понять своим коллегам что-то типа «я начальник, ты дурак». Если уж от временной власти так «звездит», то что же будет при постоянной власти и бОльших полномочиях. Повод задуматься о том, стоит ли продвигать такого человека.

Снижение уровня контроля

Естественно, речь идет о ситуациях, когда снижение уровня контроля не может привести к существенным рискам для бизнеса, при этом область действия является для сотрудника привычной, известной и комфортной. Несколько раз в своей практике я совершенно сознательно снижала уровень контроля и давала понять это сотруднику. Такая своеобразная проверка самостоятельности и ответственности, а также готовности работать без постоянной поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Должна сказать, что сценарии развития событий были разными и могут получиться как позитивными, так и негативными:

- человек не снижает и даже  повышает качество своей работы, при этом явно демонстрирует,  что такая самостоятельность,  ответственность и доверие его  мотивируют

- человек работает качественно,  но постоянно напрашивается  на похвалу и обратную связь со стороны руководителя. Наверно, пока к свободному плаванию не совсем готов, хотя никаких решительных выводов я бы пока не делала, может быть, просто стоит ему больше уделять внимания

- не способен самостоятельно  принимать решения, постоянно обращается за советом. К продвижению однозначно не готов в обозримом будущем

- уход от ответственности, не  выполнение работы, поиск причин, объясняющих невыполнение. Откровенная  халтура и использование рабочего  времени в нерабочих целях.  Тут, я думаю, комментарии излишни.

Постановка «вне зоны комфорта»

Идею эту я почерпнула в западных технологиях Talent Development, так что не буду пытаться приписать себя авторство. Суть подхода может быть в двух вариантах:

1. Мы ставим человека просто в непривычную, неожиданную, в чем-то дискомфортную ситуацию, смотрим, как он проявляет себя. Например, это может быть перевод на заваленный другими участок, который нужно «вытаскивать», переезд в другой регион в рамках работы в компании, переход на новое направление. То есть ситуация сама по себе является сложной, но ее сложность не связана напрямую со слабостями сотрудника. Мы просто проверяем здесь такие компетенции, как стрессоустойчивость, обучаемость, умение быстро ориентироваться в сложной ситуации. Также человек приобретает новый опыт, который, вероятно, пригодится ему при дальнейшем росте
2. Мы сознательно ставим перед сотрудником задачу, для решения которой он должен преодолеть свои страхи или недостатки. Например, слишком мягкому сотруднику мы предлагаем разрешить конфликтную ситуацию в отделе, что потребует от него достаточно жесткой позиции. Человеку, который стесняется публично выступать мы поручаем вести совещание или представлять презентацию отдела на общекорпоративном мероприятии. Естественно, стоит помочь советом и поддержкой, однако главное – захочет ли и сможет ли человек преодолеть свои слабости, полностью или частично. Могу сказать, что сама неоднократно и применяла подобный метод, и наблюдала за сотрудниками, по отношению к которым другие руководители использовали «постановку вне зоны комфорта». Метод всегда показателен, главное – не сломать сотрудника, поэтому помощь, поддержка и корректировка ситуации со стороны руководителя просто необходимы. И, как всегда, только в ситуациях, когда нет больших бизнес рисков.

По традиции, рассмотрим практические примеры такого метода развития сотрудников.

Боязнь публичных выступлений

Этот пример отрицательный. Несколько лет назад я проводила  тренинг по технике продаж для  одной компании в корпоративном  режиме. Надо сказать, что сам тип продаж не подразумевал обязательного навыка публичных презентаций, так как переговоры обычно велись один на один с клиентом. И вот один из этапов, в ходе которого каждая команда внутри группы должна сделать SWOT – свой и конкурента, после чего выявить конкурентные преимущества. Естественно, что потом конкурентные преимущества надо было озвучить перед большой группой. И вот в одной из команд в качестве участника работал руководитель отдела. Он практически вынудил, как я потом поняла, участницу, которая боялась публичных выступлений, сделать презентацию перед большой группой. В итоге она краснела, сбивалась, а мне потом пришлось приложить очень много усилий, чтобы снова включить ее в тренинг. Вывод – стоит всегда подумать, стоит ли проверка не такой уж важной для работы компетенции возникновения у человека комплексов и состоянии неуверенности в себе.

Мое начало карьеры в  рекрутменте

Приведу свой собственный  пример, хотя думаю, что сознательно  по отношению ко мне никто не применял метод, просто ситуация так сложилась сама собой, но мне лично для моего собственного развития это очень помогло. В 1995 году я приняла решение уйти из вуза, где проработала примерно два с половиной года и найти работу в коммерции. Поскольку я хотела работать с людьми, то довольно естественно, что в итоге пришла в рекрутинговое агентства. Передо мной стояла задача найти как можно больше клиентов, получить как можно больше заказов и затем самой их реализовывать. Я почти ничего не знала коммерческого рынка труда, не имела как такового опыта продаж, к тому же оплата была привязана к результатам при практически полном отсутствии оклада. Таким образом «зона вне комфорта» была со всех сторон. Однако на меня это подействовало как катализатор, я очень быстро вошла в работу, нашла много клиентов и получила больше всех в коллективе заказов. В результате через четыре месяца я стала зарабатывать деньги, которые до этого никто из рядовых сотрудников не получал, а через семь месяцев стала директором агентства. Вывод, который я тогда сделала для себя, - для стрессоустойчивых амбициозных людей постановка вне зоны комфорта может быть очень хорошим стимулятором ускоренного развития и достижения максимального результата за минимальное время.

Переезд в другую страну

Наблюдая случаи международной карьеры своих соотечественников, я неоднократно видела два совершенно противоположных варианта развития событий: один люди, оказавшись вне зоны комфорта мобилизовывались и потом достаточно успешно делали карьеру, а другие – терялись и ситуация оказывалась для них неудачей. Вопрос в том, что бизнес риски, мне кажется, слишком высоки и последствия могут быть критичными как для самого человека, так и для компании. Поэтому, возможно, стоит сделать определенные менее жесткие шаги (например, стажировка) и только потом ставить сотрудника вне зоны комфорта.

Большой объем новой  работы

Когда в начале развития бизнеса сотруднице с опытом руководства продажами нужно было стать фактически исполнительным директором и руководить и другими направлениями, это была для, безусловно, ситуация вне зоны комфорта. Однако она смогла с ней справиться и это дало возможность ей самой стать более универсальным руководителем, чем ранее, а управляющему компании – понять, насколько многое ей можно делегировать в будущем.

Итак, мы с вами рассмотрели большое количество методов и подходов, которые позволят нам одновременно оценить потенциал и возможности человека, в тоже время развивая его. Естественно, не стоит применять их все по отношению к каждому сотруднику, чьим развитием мы заняты – имеет смысл выбрать от 1 до 4 вариантов в зависимости от нашей уверенности в человеке и его уровня развития, оценить ситуацию и принять решение.