Практические методы развития людей и проверки их готовности к следующему шагу

Тематика подобных тренингов может  отличаться, в зависимости от того, какие перемещения мы планируем, мне не хотелось, чтобы вы поняли меня так, что это возможно только применительно к теме менеджмент и продажи.

Сейчас я иногда сталкиваюсь  с тем, что в проводимых мной корпоративных  тренингах по менеджменту в состав участников включаются сотрудники из кадрового резерва, что считаю очень положительной тенденцией. Поэтому хотелось бы порекомендовать всем продумать, какие ресурсы вы можете задействовать для того, чтобы воплотить эту систему в жизнь своей компании.

Стажировка

Тема стажировки может быть также, как и многие другие приемы и методы,  разделена на два варианта: стажировка сотрудника, решение о продвижении которого уже принято (аналогично – новый сотрудник в компании), а также стажировка в новой функции до принятия решения о перемещении. Мы рассмотрим второй вариант, причем применительно к ситуации ротаций.

У меня сложилось твердое убеждение  в необходимости такой меры после  одного случая, свидетелем которого я была. Назовем его так:

Перевод из администраторов  в продажники.

Итак, в отделе продаж крупной компании работает девушка на должности администратора-координатора, назовем ее Маша. В ее обязанности входит вся административная деятельность, а также общение с уже существующими клиентами компании по организационным вопросам, предоставление им необходимой информации и сопроводительной документации. Работает она более двух лет, очень хорошо зарекомендовала себя, ее любят и коллеги и клиенты. В один далеко не прекрасный момент она узнает о том, что в отделе открывается вакансия продажника. Маша приходит к своему руководителю, он же руководитель отдела, и говорит о том, что хотела бы перейти на продажи. Что знает руководитель? Он знает, что Маша ответственный сотрудник, она коммуникабельна, ее любят клиенты, она хорошо знает ассортимент продукции, которую продвигает компания. Маша – достаточно целеустремленный человек, к ней не было замечаний по работе. В результате, руководитель принимает решение дать Маше согласие. Маша принимает участие в тренинге по продажам, который в это время проходит в компании, получает хорошую оценку от тренера. В итоге она переходит в отдел продаж, получает корпоративную машину, план работы, информацию о своей территории. Примерно через месяц Маша проходит к руководителю с заявлением об увольнении. При этом всем каких-либо явных проблем у нее нет, нормальные результаты, претензии от клиентов не поступали. Начинается анализ ситуации:

1. «картина мира», которая была у Маши ДО того, как она приступила к новым обязанностям, то есть тогда, когда она заявила о желании переместиться.

Продажник в компании, несмотря на то, что позиция рядовая, более престижная должность, чем  работа в административной группе. У продажников служебные машины, которых нет у администраторов. Продажники могут зарабатывать (и  большинство реально зарабатывает) хорошие бонусы, а у администраторов нет такой значительной переменной части дохода. У продажников нет жестко фиксированного графика работы, а администратор должен приходить на работу в определенное время. Клиенты, с которыми Маша контактировала, - в основном, приятные вежливые люди. Общаться хорошо Маша умеет.

2. «картина мира», которая сложилась у Маши ПОСЛЕ того, как она приступила к новым обязанностям.

Продажником быть, конечно, престижнее, но и ошибки их заметнее, страшно «проколоться». У Маши есть права, но не такой блестящий опыт вождения, а пробки страшные… Маша нервничает, боится опоздать или попасть  в аварию. Бонусы-то большие, но когда  они еще будут. Отсутствие фиксированного графика работы часто оборачивается тем, что приходится довольно поздно или довольно рано встречаться с клиентом, если ему так удобнее, а многим реально удобнее встречаться или очень рано или за деловым ужином. Клиенты-то – приятные люди, когда они уже лояльны к компании, а вот когда ты приходишь в первый раз к клиенту, который работает с конкурентом или у него нет четко сформированных потребностей, часто сталкиваешься с отказами, причем иногда достаточно резкими. Вот так изменилась картина мира.

3. Почему заявление?

А вот это, как ни странно, негативная стороны ответственности  и хорошей репутации в компании: стыдно признаться, что что-то напрягает, что трудно дается, что вроде бы не оправдала возложенных на нее  надежд. Может быть, стоило бы обратиться к руководителю раньше, попросить о помощи.

4. Какие могут быть дальнейшие шаги и последствия этой ситуации?

Вариантов развития событий, на самом деле, несколько. Сначала  рассмотрим, что случилось в реальной жизни: на тот момент, когда Маша пришла к руководителю, вакансия, на которой она работала раньше, еще не была окончательно закрыта (то есть были кандидаты, но никому еще не было сделано финального предложения), поэтому руководитель просто предложил Маше вернуться. Она засомневалась, ведь стыдно, все узнают, что она не справилась. Тогда руководитель, который был заинтересован в Маше, предложил подать информацию коллегам таким образом, что ее просто попросили вернуться, так как было трудно найти достойную замену. На такое предложение Маша радостно ответила согласием, в результате чего вернулась на предыдущую должность и вполне успешно продолжила работу. Однако такой вариант можно считать самым счастливым и, как правило, невероятным. Подводные камни – должность уже занята, возвращаться некуда, все равно все поймут, что не справилась и будет стыдно. Так что при таком сценарии наиболее вероятный результат – уход сотрудника. Но есть еще третья опция: мы знаем, что реально результаты у Маши были нормальными и отношения с клиентами в новой роли – тоже. Так что мы можем здесь проанализировать ситуацию и изменить либо навыки Маши (если проблема в этом), либо ее отношение к ситуации и восприятие. Об этом вы узнаете в отдельном разделе «Продолжение следует…»

Основные выводы, которые мы можем  и должны сделать из этой практической ситуации:

- представление человека о новой должности/ функции довольно часто бывает не совсем верным. Причем на психологическом уровне восприятия: «Хорошо там, где нас нет», - люди часто видят «парадную» стороны работы, как было в описанном случае с Машей, и не видят сложностей и негатива. Поэтому очень важно, чтобы до перехода человек четко понял, какие негативные для него моменты могут возникать

- очень часто восприятие одного  и того же вида деятельности (например, взаимодействия с клиентами, как в нашем примере) отличается у людей на разных должностях. Поэтому очень важно, чтобы кандидат на перевод получил преставление о той или иной составляющей работы в новой позиции

- очень часто те люди, благодаря  которым сформировалось желание переменить функционал, - самые успешные, как следствие, они и говорят преимущественно о позитиве. Еще один момент заключается в том, что большинство предпочитает говорить о своих достижениях, а не об ошибках, отсюда – завышенный позитив восприятия

- видеть даже правильную картинку со стороны и быть ее участником – большая разница. Поэтому многие трудности и неприятные ситуации, которые разрешают другие, кажутся не столь критичными и важными, а когда сталкиваешься с этим сам, все кажется гораздо хуже и сложнее.

Все эти моменты можно учесть и решить за счет грамотно организованной стажировки. Опыт организации  подобных стажировок позволяет мне дать такие  практические рекомендации:

- стажировке должно предшествовать  хотя бы минимальное обучение  в формате тренинга или наставничества, чтобы человек обладал навыками, достаточными, чтобы делать выводы о своих перспективах в новой деятельности

- во время стажировки должен  быть прикрепленный наставник,  который замотивирован на то, чтобы показать все стороны  работы

- стажировка должна быть построена  так, чтобы человек мог увидеть  все подводные камни новой  деятельности, но, в то же время,  видел не только негатив

- стажировку лучше организовать  так, чтобы большую часть своего  рабочего времени сотрудник посвящал  основной работы (это позволяет избежать сбоев в рабочих процессах), но не менее трети времени отводилось самой стажировке (иначе не будет четкого и ясного впечатления)

- после стажировки необходимо  организовать обсуждение с сотрудником  и его наставником новую работу по модели «хочет может» и после этого принять решение

- если по итогам стажировки  принято решение о ротации,  то стоит совместно с сотрудником  и наставником наметить план  обучения и развития тех слабых  сторон или недостаточных навыков,  которые были обнаружены

- стажировка, если она была успешна,  даст возможность дополнительно  мотивировать сотрудника, вселить  в него уверенность и изначально  ставить более высокую планку  целей.

Мы с вами смогли ответить на два  вопроса «Зачем нужна стажировка и к чему может привести ее отсутствие?» и «Как правильно ее организовать, чтобы соблюсти интересы всех сторон». Общий вывод – если вы хотите минимизировать риски при ротациях, а также перевести уже более подготовленного сотрудника, от которого можно получить большую отдачу, то внедрите стажировки как обязательный элемент системы управления потенциалом и сделайте их обязательными при ротациях сотрудника в то подразделение, функционал которого он ранее никогда не выполнял. Стажировка не является обязательной в том случае, если у сотрудника нет опыта в этой функции в вашей компании, но на каком-то из предыдущих мест работы он такую работу выполнял, причем выполнял успешно и она ему нравилась.

Замещение

Рассмотрим несколько практических ситуаций, при которых замещение  руководителя в период отпуска или командировок давал хорошую информацию к принятию грамотных управленческих решений.

Надежда – сотрудник  рекрутингового агентства. Она один из самых опытных и успешных специалистов, у нее хорошие результаты, она  старше многих сотрудников как по возрасту, так и по социальному опыту. Вполне естественно, что руководитель на время своего запланированного отпуска оставляет Надежду исполнять свои обязанности. Все сотрудники агентства воспринимают назначение Надежды как само собой разумеющийся факт. Однако сразу же после отъезда руководителя Надежда начинает активно злоупотреблять власть, что называется, «строить» сотрудников, при том, что это не было принято и реальный руководитель этого никогда не делал. В результате такого замещения стало понятно, что в роли руководителя Надежда н будет успешна, хотя ранее такая возможность рассматривалась в связи с большим количеством филиалов в сети.

Другая ситуация. Подразделение  с достаточно сильным коллективом, где не один человек хотел бы претендовать на карьерный рост. При этом есть достаточно сильный и имеющий влияние руководитель, а заместителя нет. Задача – утвердиться в выборе зама, а также понять, кто стремится к роли негативного неформального лидера (в присутствии руководителя это практически не проявляется, но есть подозрения). Итак, перед отъездом на две недели руководитель оставляет потенциального зама вместо себя, обосновывая это и ему и остающимся сотрудникам. После своего возвращения руководитель анализирует ситуацию: потенциальный зам действительно хорошо справился со своими задачами, большинство сотрудников хорошо его восприняли, атмосфера в коллективе сохранилась. Можно делать замом уже официально и на постоянной основе. Однако вместе с тем эта ситуация также позволила выявить негативщика, который в присутствии руководителя, видимо, побаивался проявлять себя активно, а вот в ситуации временного замещения открыто проявил себя. Точное понимание позволило лучше управлять ситуацией в дальнейшем.

А вот другой интересный случай. В отделе в целом все было успешно, не было никаких видимых конфликтов и проблем. Однако в ситуации, когда руководитель на период длительной командировки (около 3 месяцев) оставил вместо себя замещающего, тому удалось взглянуть на ситуацию свежим взглядом и внедрить несколько хороших людей. Кроме того, люди, которые слегка побаивались основного руководителя, проявили большую открытость в его отсутствие, и это дало свои положительные результаты. Надо сказать, что вернувшемуся руководителю хватило ума, самообладания и ориентации на результат бизнеса, чтобы не обидеться, а оценить результаты деятельности в его отсутствие. Результат – улучшение некоторых бизнес процессов в отделе, частичный пересмотр руководителем своего стиля общения с сотрудниками и продвижение замещающего через несколько месяцев на более высокую позицию в соседнем подразделении. Хотя, конечно, были и риски, связанные с возможной обидой и негативной реакцией руководителя на то, что в его отсутствие ситуация несколько улучшилась.

Мы с вами обсуждаем различные варианты развития событий при временном замещении руководителя, которые могут подсказать нам, способен ли в реальной бизнес ситуации человек, у которого мы предполагаем потенциал роста, достичь результата. На основе таких данных мы можем делать уже более весомый вывод о том, можно ли говорить о постоянном назначении на должность руководителя. Причем если мы рассматриваем сотрудника как преемника руководителя именно этого подразделения, то получаем информацию не только о его способности быть лидером, но и о восприятии его новой роли другими людьми. Если мы говорим о росте, но в другом отделе, то такое временное замещение покажет нам склонность и способность к данной роли, но не даст информации о потенциальных взаимоотношениях с подчиненными. И, наконец, в отсутствие руководителя мы можем увидеть негативвщиков и неформальных лидеров, которые в обычной ситуации побаиваются проявлять себя.

В чем преимущество такого решения? Дело в том, что назначение изначально воспринимается и самим сотрудником, и его коллегами как временное, поэтому даже если человек не очень позитивно проявил себя, вернуть ситуацию на круги своя довольно легко. Таким образом, мы можем проверить свои предположения о лидерском потенциале и возможностях роста, не рискуя при этом хорошим сотрудником.

Промежуточные ступени  роста

Работая в Джонсоне, я неоднократно принимала участие в таких  решениях и последующем анализе  потенциала сотрудника. Человеку с  предполагаемым потенциалом роста  дается позиция зама без постоянных подчиненных или с небольшим их количеством или же руководителя направления, но в первое время без подчиненных. Пред сотрудником ставятся определенные цели, которые позволят оценить его умение развиваться и амбициозность, а по результатам принимается решение. Этот вариант хорош тем, что риски не так велики, как при назначении сразу на значимую руководящую должность, а также он дает человеку постепенно подготовиться и плавно войти в новую роль.